Содержание и отличительные черты понятия «лидерство» в менеджменте

Вместо того, чтобы  осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет  выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Д. Мак Грегор назвал их теорией “У”. основные положения «Х» и «У» теорий представлены в Таблице 4.

Таблица 2.1 – Основные положения теорий Д. Мак Грегора

Теория «Х»	Теория «У»
Люди изначально не любят  трудиться и при любой возможности  избегают работы	Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней
У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.	Если люди приобщены  к организационным целям, они  будут использовать самоуправление и самоконтроль
Больше всего люди хотят защищенности	Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели
Чтобы заставить людей  трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания	Способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а интеллектуальный потенциал  среднего человека используется лишь частично

 

2. Исследования Левина.

Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно (более зависимое и покорное поведение).

По сравнению с демократичным  руководством, при либеральном объем  работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах  выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

3. Четыре системы  Лайкерта.

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он описывает руководителей, относящихся к первой системе, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система два называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях ( наказанием.

Руководители системы три, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. 
Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система четыре подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она ( самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные  руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обобщенно его теория представлена в Таблице 5.

Таблица 2.1.1 – Основные системы теории Лайкерта

Название системы	Отношения руководства  и персонала	Основа и мотивация
Первая	Эксплуатарско-авторитарные	Вознаграждение или  наказание
Вторая	Авторитарные	Вознаграждение или  наказание
Третья	Благосклонная	Постановка целей в процессе
Четвертая	Групповая	Полное доверие и  инициатива персонала

Для определения наиболее успешного сочетания демократии в коллективе и власти руководителя использовались различные методы. Один из них – управленческая решетка. Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном , которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Управленческая решетка представлена на Рисунке 1.

Рисунок 2.1 – Управленческая решетка Блэйка и Мутона

 

 Вертикальная ось  этой схемы отражает  “заботу  о человеке” по шкале от  до 9. Горизонтальная ось ранжирует  “заботу о производстве” также  по шкале от 1 до 9. Стиль руководства  определяется обоими этими критериями.

Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как:

1. 1. (страх перед бедностью). Со стороны руководителя требуется  лишь минимальное усилие, чтобы  добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1. 9. ( дом отдыха). Руководитель  сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9. 1. (авторитет и подчинение). Руководитель очень заботится  об эффективности выполняемой  работы, но обращает мало внимания  на моральный настрой подчиненных.

5.5. (организация). Руководитель  достигает приемлемого качества  выполнения заданий, находя баланс  эффективности и хорошего морального  настроя.

9. 9. (команда). Благодаря  усиленному вниманию к подчиненным  и эффективности, руководитель  добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным  стилем руководства ( оптимальным стилем ( было поведение руководителя в  позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы.¹⁸

 

 

2. Историко-теоретическая оценка ситуационного подхода

 

Для нахождения фактор осуществления успешного руководства, теоретики с давних пор стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационных модели:

1. Ситуационная модель руководства Фидлера.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

Отношения между руководителем  и членами коллектива. 
Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи. Подразумевает  привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия. Это ( объем законной власти, связанной  с должностью руководителя, которая  позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который  оказывает руководителю формальная организация.¹⁹

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Определив, что ориентированный  на задачу стиль руководства будет  больше всего соответствовать в  наиболее или в наименее благоприятных  ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

2. Подход Митчелла и Хауса “путь и цель”.

Еще одна ситуационная модель лидерства “путь ( цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”.

Ниже приведены некоторые  приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

• Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
• Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
• Направление усилий подчиненных на достижение цели.
• Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей  подчиненных, когда цель достигнута.²⁰

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. 
Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных  в принятии решений и стиль, ориентированный  на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

Поль Херси и Кен  Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали  теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили  лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует  определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Схема представлена на Рисунке 2.

Рисунок 2.2 – Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Согласно Херси и  Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

4. Модель принятия  решений руководителем Врума-Йеттона.

Еще одной ситуативной  моделью руководства стала модель, разработанная 
Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений.