Сравнительный анализ стилей руководства

     Изучив соответствующие материалы и положения о корпоративном управлении банка, можно сделать следующие выводы:

-Банк сознает ответственность  перед  обществом за благосостояние  акционеров, клиентов и кредиторов,

-признает  важность  корпоративного  управления  для  достижения  успешных  результатов работы  и  для  укрепления взаимопонимания между  всеми заинтересованными в деятельности  Банка  лицами

- большое внимание обращает  на деловую  этику  и  учет  общественных  интересов.

-прилагает все возможные  усилия на совершенствование  эффективности деятельности банка 

    Базовыми принципами корпоративного управления Банка является:  Справедливость (равное отношение ко всем акционерам  и предоставление возможности эффективной защиты их прав),

Ответственность  (признание  интересов  всех  заинтересованных  лиц,  стремление  к сотрудничеству с ними и повышение их роли в управлении),  Прозрачность ( своевременное  раскрытие  достоверной  информации  обо  всех существенных  фактах,  касающихся  функционирования  Банка,  обеспечение  доступа заинтересованных лиц к информации),

     Подотчетность (подотчетность Совета директоров акционерам, исполнительных органов – Совету директоров, сотрудников – исполнительному руководству). 

   Данные принципы направлены на формирование и внедрение  в  ежедневную  практику  деятельности  Банка  норм  и  традиций  корпоративного поведения,  соответствующих  международным  стандартам  и  способствующих  созданию положительного  образа  Банка  в  глазах  его  акционеров,  клиентов  и  сотрудников,  на достижение  наиболее  полной  реализации  прав  акционеров  и  повышение  их информированности  о  деятельности  Банка,  а  также  на  контроль  и  снижение  рисков, поддержание устойчивого  роста  финансовых показателей Банка  и  успешное осуществление его уставной деятельности. 

      В целях укрепления взаимного доверия участников рынка  банковских услуг Банк придерживается  принципов  профессиональной  этики

Итак, попробуем дать оценку эффективности управлением персонала по вышесказанным критериям:

-  Укрепление  и  развитие  своего  кадрового  потенциала,  организацию  эффективной командной  работы  Банк  рассматривает  как  непременное  условие  своего  развития. Совершенствование  корпоративной  культуры  в  Банке  направлено  на  повышение ответственности  и  самостоятельности  сотрудников,  создание  у  каждого работника  чувства сопричастности к выполнению  миссии Банка и стоящих перед  ним стратегических задач.   Банк стремится  создавать  условия, позволяющие каждому сотруднику  развивать  и применять свои творческие способности, повышать уровень профессиональной подготовки. Банк рассматривает  систему оплаты  труда  и  выплаты вознаграждений как  один из

главных  элементов  мотивации сотрудников  на  достижение  высоких  результатов  работы  и стремится поддерживать уровень заработной платы, соответствующий отраслевому уровню и адекватный конечному результату труда. Осознавая  свою  ответственность  перед  персоналом,  Банк  уделяет  постоянное внимание вопросам охраны здоровья работников и безопасности их труда.   При  приеме  на  работу  и  назначении  на  должности  Банк  исключает  возможность дискриминации  по  политическим,  религиозным,  рациональным  и  другим,  не  имеющим отношения к профессиональным качествам, мотивам. Банк строит свои взаимоотношения с сотрудниками на основе взаимного  уважения

интересов,  соблюдения  баланса  прав  и  ответственности  сотрудников  в  соответствии  с действующим трудовым законодательством.

-  учитывая вышесказанное, изучив положения о внутреннем  контроле можно сказать, что ОАО «АИКБ «Татфондбанк», для осуществления своей деятельности прибегает к демократическому стилю управления.

Приведем некоторые положения о внутреннем контроле:  Система внутреннего контроля в Банке выстроена как комплекс организационных мер, методик и процедур, используемых органами управления и сотрудниками Банка всех уровней в качестве средств для соблюдения порядка осуществления и достижения целей и задач, установленных законодательством Российской Федерации, учредительными и внутренними документами Банка. При этом внутренний контроль предусматривает постоянно осуществляемую деятельность в рамках системы управления Банком, направленную на повышение эффективности управления посредством своевременного выявления нарушений в деятельности Банка (в том числе отклонений от запланированных результатов) и незамедлительного принятия соответствующих корректирующих действий (мер) по их устранению и недопущению подобных нарушений в дальнейшем. Ответственность за разработку политики Банка в области внутреннего контроля и ее реализацию возложена на Совет директоров и исполнительные органы Банка. Внутренний контроль в Банке основывается и осуществляется на принципах.

Банком применяются следующие методы осуществления внутреннего контроля: упреждающий (превентивный) контроль, предусматривающий «встраивание» контроля в текущие процессы деятельности Банка и заблаговременное выявление сфер потенциальных конфликтов интересов и возможных нарушений в целях их предотвращения; дистанционный контроль, под которым понимается текущий систематический контроль за деятельностью и состоянием объектов контроля без непосредственного участия в данном процессе контролируемых лиц; проверки на местах - мероприятия, реализуемые субъектами внутреннего контроля Банка в отношении различных объектов внутреннего контроля в местах их расположения (концентрации), в том числе инспекционные и функциональные проверки (в зависимости от уровня субъекта и характера объекта или направления внутреннего контроля).

    Повышению эффективности конкретных средств контроля и системы внутреннего контроля Банка в целом служит информационное обеспечение, которое предусматривает создание, накопление, систематизацию и обеспечение эффективного использования информационных ресурсов по направлениям контроля, при этом сбор и аналитическая обработка необходимой информации осуществляется во взаимодействии различных функциональных подразделений Банка.

     Главное в управлении предприятием – это персонал (высокопрофессиональный и квалифицированный) намечен план мероприятий по созданию эффективной службы по управлению персоналом а банке, основными функциями которой должен является: подбор, наем, формирование персонала организации для наилучшего достижения целей компании; развитие организационной структуры и морального климата предприятия; способствующих проявлению творческой активности каждого работника; наилучшее использование потенциала каждого работника и его вознаграждение; обеспечение гарантий социальной ответственности организации перед каждым работником. 
     В практическом плане выделим такие функции: 
- четкое понимание и реализация стратегических и тактических целей организации; 
-прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия своевременных упреждающих мер; 
-анализ имеющего кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы; 
-мотивация персонала; 
-оценка и обучение кадров; 
-содействие в адаптации работников к нововведениям; 
-создание социально-комфортных условий в коллективе; 
-решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.; 
-традиционная кадровая работа (кадровое делопроизводство); 
-внедрение современных методик работы с персоналом. 
   Татфондбанк уделяет особое внимание подбору персонала и улучшению кадровой политики. Высоко цениться профессионализм, профильное образование, опыт, высокая работоспособность и целеустремленность. В Банке созданы условия для карьерного роста, позволяющие развивать профессиональные навыки и творческий потенциал каждого сотрудника.

Для усовершенствования системы подбора кадров, рекомендовано производить поиск сотрудников через внешние агентства, которые выполняют часть функций по поиску персонала по определенным заданным критериям, что в достаточной степени экономит время службы управления, и способствует более тщательному поиску сотрудников. Акцент в работе следует сделать и на подбор персонала из состава студентов, проходящих практику в Банке, что позволит повысить скорость адаптации и профориентации сотрудников. 
    В работе предлагается три основных мероприятия по совершенствованию управлению персоналом:

- оптимизация системы  подбора кадров;

- совершенствование квалификационного  уровня кадров;

- совершенствование систем  стимулирования труда работников.

1.  Оптимизация системы  подбора кадров.

Банк  постоянно ведет поиск кандидатов на вакантную должность. На имеющуюся вакантную должность претендуют обычно несколько кандидатов.

Выбор сотрудников - это, безусловно, функция руководителя, его важнейшая задача. Кадровая же служба в этом вопросе является правой рукой руководителя. Весь процесс организации приема новых сотрудников, разработки и обработки документов лежит на кадровой службе. И конечно же, специалисту по кадрам необходимо знать все современные технологии подбора сотрудников. Сегодня кадровику помимо знания документооборота необходимо четко ориентироваться и в вопросах отбора кадров

    Мои предложения по совершенствованию системы подбора и приема кадров на предприятие заключаются в следующих этапах:

1. Объявление  о приеме на работу.

2. Собеседование.

3. Проверка  профессиональных знаний (можно  виде тестирования).

4. Прием  на работу.

1. Объявление  о приеме на работу.

Задачи этого этапа:

1.1 Наиболее точно описать  предлагаемую работу.

Реальная картина существующая в Банке указана на рисунке…

 Можно  указать график работы и реальную (примерно)  заработную плату. Этим  руководитель сэкономит время  на предстоящих переговорах, сократит  круг претендентов, которым не  подходит данная работа;

1.3 Что  должен представить кандидат  до собеседования.

В большинстве случаев это анкета или резюме. Такой документ, как анкета, (уже имеется, представлен в приложении на рис.   ) хорошо известен специалисту по кадрам. Безусловно, это важный документ, особенно при оформлении на работу. Но для отбора из нескольких кандидатов одной анкеты недостаточно.

Можно посоветовать внедрение системы представления резюме, как применяются за рубежом. Резюме предполагает свободную форму представления себя и своего профессионального опыта. И в этом плане с резюме интереснее знакомиться, так как в манере и стиле подачи информации просматривается личность;

1.4 охватить  объявлением как можно более  широкий круг кандидатов.

Это объявление и в республиканских газах, и через сайт, сотрудников, СМИ. Чем обширнее выбор, тем больше шансов подобрать хорошего сотрудника.

2. Собеседование.

Практика проведения собеседования самая различная.

Надо сказать, что технология проведения собеседования дает не только более высокое качество отбора, но и при этом экономит время руководителя.

   Мои предложения по проведению собеседования следующие:

Выбранный кандидат приглашается на собеседование, на определенное время, с предупреждение, чтобы он располагал свободным временем в пределах 1-1,5 ч.

Пришедшего кандидата специалист по кадрам знакомит с предприятием, показывает ему условия работы, непосредственное место работы, общественные места, при этом не скрываются недостатки, специалист по кадрам отвечает по ходу на вопросы.

Затем предлагает кандидату заполнить анкету (подробную) . В ответах на вопросы анкеты важен эффект неожиданности, так как, хорошо обдумав дома поставленные вопросы, кандидат даст только позитивные ответы, а это создаст неправильное представление о нем.

   Пока руководитель будет знакомиться с анкетой, кандидату предлагается чай, кофе, с ним могут пообщаться в свободной форме другие сотрудники предприятия. Их мнение, как правило, в дальнейшем тоже будет немаловажным.

     Если по результатам ознакомления руководителя с анкетой кандидат подходит на предлагаемую должность, то далее он приглашается на собеседование.

    Самое важное в собеседовании - это слушать кандидата, а не говорить самому, так как, говоря о том, что требуется, руководитель заранее программирует ответы.

    Опыт многих руководителей подтверждает - если им не нравиться человек, их что-то смущает, а они не могут объяснить, что именно, лучше не принимать данного кандидата. Рано или поздно проявиться то, что руководителю не нравиться, и придется пожалеть, что он взял этого человека на работу.

3. Проверка  профессиональных знаний.

    Если после собеседования человек руководителю нравиться, но он не может определить уровень его квалификации, можно дать кандидату особое рабочее задание для выполнения на работе или дома (введя в курс дела), либо совершают с ним поездку в командировку и т.д. Выполненные задания могут много сказать о личности, о профессиональной пригодности кандидата. Если же по роду работы дать предварительное задание невозможно, то вполне уместно предложить кандидату поработать несколько дней бесплатно. Бесплатно потому, что он у руководителя отнимает время, а руководитель бесплатно его обучает, а результата это может и не принести.

    Если же есть результат, то, естественно, можно и оплатить. Но лучше все же договориться о бесплатном выполнении работы.

    Если и этот этап не подходит, то тогда необходимо принимать на работу обязательно с испытательным сроком, продолжительность которого по нашему законодательству не может превышать 3 месяцев (о правовом регулировании установления испытательного срока см. ст.28-30 трудового кодекса Республики Беларусь).

4. Прием  на работу.

   Если претендента принимают на работу, издается приказ о приеме и заключается с ним трудовой договор.

    При отказе в работе необходимо провести беседу с этими претендентами. Назвать их положительные качества, высокие оценки, полученные при тестировании, и т.д. Попытаться определить сферу деятельности, где они могли бы работать более эффективно и добились бы лучших результатов. Отказ в приеме на работу мотивировать несоответствием у претендента только отдельных параметров, не затрагивающих достоинство человека, например: (малый опыт работы, отсутствие специального образования и т.д.).

Закончить беседу на положительной оценке претендента и с сожалением, что сотрудничество с ним не состоялось. Человек, которому отказали, должен уходить не с чувством личного оскорбления, что его не поняли, не оценили его достоинств.

    В ходе изучения системы управления было также выявлено, что ОАО «АИКБ «Татфондбанк», для оптимизации планирования персонального обучения и аттестаций сотрудников, повышения эффективности работы по подбору и подготовке персонала, анализа текущего кадрового состава необходима современная система учёта персонала. Главной особенностью системы должна стать возможность комплексного анализа и представления в удобном виде значительного объёма кадровых сведений в разрезе подразделений, сотрудников, профессиональных категорий.  Система позволит получать точные и актуальные сведения о численности персонала и кадровых перемещениях за указанный период, помогает более эффективно организовать работу по повышению профессиональной квалификации сотрудников. Для ускорения и облегчения процедуры подбора персонала следует систематизировать и перенести в систему с бумажных носителей и разрозненных электронных ресурсов все заявки и резюме кандидатов. Все данные о кандидатах теперь представлены в удобном виде в едином справочнике кандидатов.  

2. Совершенствование  квалификационного уровня кадров.

    Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия. Повышение квалификации необходимо для обеспечения роста профессионального мастерства рабочих, повышения их знаний, совершенствования навыков и умений выполнять более сложные работы.

    Нужно учесть, что в настоящий время в банке действует программа переподготовки кадров, но существуют несколько проблем связанных с переобучением персонала, в связи с этим рассмотрим методы, приводящие к усовершенствованию переподготовки и повышения квалификации работников.

    Повышение квалификации возможно через:

- направление работников  на курсы повышения квалификации;

- получение дополнительного  образования в высших и средних  специальных учебных заведениях;

- обмен знаний и опытом.

    Повышению уровня квалификации персонала будет способствовать внедрение следующих мероприятия:

1. Направить работников  на курсы повышения квалификации  в специализированные учебные  центры.

2. Пригласить на предприятие  специалиста, который будет проводить  практическую работу с персоналом  без отрыва от производства  с целью совершенствования их  трудового потенциала.

    Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

    Нововведением, которое предлагается ввести на предприятии, является усовершенствованная система аттестации персонала.

    Предлагается следующий порядок проведения аттестации:

1. Разработка процедуры аттестации.
2. Доведение до сведения аттестуемых описание процедуры аттестации.
3. Проведение самой аттестации.
4. Определение результатов аттестации.

   На первом этапе устанавливаются цели аттестации – текущая оценка работы сотрудника, выдвижение в резерв кадров, итоги испытательного срока, аттестация на присвоения очередного звания (категории).

    Рекомендуется разработать классификаторы специальностей и классификаторы рабочих мест. Предлагается внедрить в банк инновационный метод оценки персонала – метод управления по задачам. Данный метод заключается в совместном (сотрудник и его начальник) определении ключевых целей сотрудника на определенный период и определении, после истечения аттестационного периода степени выполнения каждой задачи и всего плана в целом. В данном случае усиливается мотивация, (он знает, по каким критериям будет оцениваться), повышается эффективность его работы, однако минусом метода является оценка только ключевых задач, что ограничивает объективность оценки.

4. Совершенствование  системы адаптации персонала  способствует уменьшению текучести  кадров (в банке – средний уровень текучести кадров), и более слаженной и эффективной работе сотрудников. Разработка программы адаптации студентов, и всех принятых сотрудников, для этого организовывается процесс прикрепления к каждому новичку опытного работника в этой же сфере деятельности, например, при поступлении сотрудника в отдел продаж светотехники, непосредственно его прикрепляют к менеджеру данного отдела, который помогает ему разобраться в тонкостях продаж, ассортименте товара, понять психологию клиента. Конечно же, активное участие принимает и управленческий персонал, в частности администратор, менеджер по персоналу, старший менеджер.  
5. Система аттестации персонала играет также важную роль. И в качестве разработки программы аттестации было предложено проводить оценку персонала 2 раза в год с применением компьютерного тестирования и собеседования. В результате чего члены аттестационной комиссии делают выводы о дальнейшей судьбе сотрудника (повышение, понижение, повышение заработной платы и т.д.). 
6. Система стимулирования персонала:  
А. материальное стимулирование работников, была предложена новая система стимулирования, основанная на коэффициентом методе от продаж. При этом было разработано 2 методики, одна для менеджеров, которые непосредственно принимают участие в процессе продаж, а другая для управленческого персонала, который способствует улучшению деятельности по реализации товаров менеджерами. 
Б. Нематериальное стимулирование, это разработка мер социального характера, применения ряда льгот, организация культурно-массовых мероприятий, возможность участия сотрудников в принятии важных решений, и другие мероприятия. 
 Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.

Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.

Стимулирование должно соответствовать потребностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Важно также отчетливо представлять, что мотивация - это процесс сознательного выбора человека того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Основные принципы построения системы стимулирования: 
1. Система стимулирования должна быть проста, понятна для работников. 
2. Абсолютно прозрачна. 
3. Должна максимально объективно учитывать результаты деятельности отдельно каждого сотрудника. 
Система мотивации необходима в каждой организации так как она: 
- «неуправление» мотивацией может привести к огромным убыткам; 
- привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников, необходимых компании; 
- стимулирует достижение сотрудникам наилучших результатов, как следствие рост производительности труда; 
- компания выступает на рынке труда как лучший работодатель. 

С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть – надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

      Стимулирование работников за повышение производительности труда в организации  имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь между результатами и затратами труда.

    При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную производительность труда можно определить для сдельщиков через процент выполнения норм выработки, для повремёнщиков – через выполнение нормированных заданий.

    Премиальный фонд предприятия распределяется между всеми подразделениями в соответствии с эффективностью труда каждого из них. Фонд подразделения между работниками аналогично.

    Для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения:

1. Вознаграждение за выслугу  лет.

Выплата вознаграждения за выслугу лет работникам должна производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения.

Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер вознаграждения за выслугу лет за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%:

- при нарушении трудовой  и технологической дисциплины;

- при опоздании на работу  и преждевременный уход с работы;

- за дисциплинарное взыскание;

- за привлечение к административной  и уголовной ответственности;

- за упущения в работе.

2. Премирование работников.

Ежегодно и ежемесячно производить премирование татфондбанк. Премия должна начисляться путем распределения приработка по коэффициентам трудового участия.

   За общие результаты работы по итогам квартала также необходимо выплачивать ежеквартальное вознаграждение работникам списочного состава за счет экономии, полученной в квартале. Конкретные размеры вознаграждения по итогам работы за квартал должны устанавливаться в зависимости от непрерывного стажа работы в организации в пределах должностного оклада и утверждаются начальником подразделения с учетом произведенных упущений.

   Также возможно:

 -выплачивать единовременные вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии;

-всем работникам должна  оказываться материальная помощь  в случае материального затруднения, при несчастном случае, длительном  заболевании и др. При наличии  средств необходимо также выплачивать  материальную помощь к отпуску  в размере до двух должностных  окладов (тарифных ставок).

    Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

     Вопрос как воздействовать на мотивацию сотрудников к работе - один из наиболее актуальных вопросов, волнующих руководителей в настоящее время.          Каждый руководитель время от времени задумывается о том, насколько хорошо он умеет управлять людьми, какое влияние он имеет на своих подчиненных - боятся они его или уважают, насколько он демократичен. В любом случае самое важное для руководителя - добиться того, чтобы каждый сотрудник приложил максимум усилий при выполнении своих должностных обязанностей с целью увеличения прибыли предприятия.

    На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

   Таким образом, можно сказать что, ОАО «АИКБ «Татфондбанк» имеет хорошие результаты по методам управления персонала: при подборе кадров, переподготовки и переобучения персонала. При учете всех предложенных аспектов и методов система управления персоналом в ОАО «АИКБ «Татфондбанк» можно будет называть приближенной к идеальной.