Сравнительный анализ теории мотивации Маслоу и Герцберга

“В нашем обществе физиологические  потребности и потребность в  безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие  слои населения руководствуются  этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для  теоретиков систем управления вывод  о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими  мотивирующими факторами, чем потребности  нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности”.

В итоге можно сделать  вывод, что если вы руководитель, то вам необходимо тщательно наблюдать  за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности  меняются, то нельзя рассчитывать, что  мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все  время. В табл. 1. в сводном виде перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

 

 

 

3. Теория двух факторов Ф. Герцберга.

 

1. Сущность теории Ф. Герцберга

 

Теорию двух факторов  разработал Ф. Герцберг с коллегами на основе проведенных в конце 50-х годов XX в. исследований двухсот инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы. Целью исследований было выяснить факторы, оказывающие на работников мотивирующее и демотивирующее воздействие, влияющие на их чувство удовлетворенности. Служащим были заданы два вопроса: "Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения обязанностей на работе чувствовали себя особенно хорошо?" и "Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?"

В результате исследований были определены две группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию  труда.

Гигиенические факторы, или  факторы "здоровья", связаны с  окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте, статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения  с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности  у работников, но их ухудшение или  отсутствие порождает неудовлетворенность  трудом и демотивацию.

Мотивирующие факторы  связаны с характером и сущностью  работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий  уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимуляторами  эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая  степень самостоятельности и  ответственности, профессионально-должностной  рост, возможность личной самореализации.

Проведя исследования, Герцберг пришел к выводу, что отношение  человека к работе балансирует в  континуумах «отсутствие удовлетворенности  — удовлетворенность» и «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности». Рис. 2.

При этом наличие гигиенических  факторов снижает чувство неудовлетворенности, но не приводит к чувству удовлетворенности. Гигиенические факторы играют незначительную роль в мотивации сотрудников, но они необходимы для поддержания  уровня мотивации. Люди предполагают их наличие, поэтому их введение или  совершенствование не приводит к  повышению степени удовлетворенности.

Факторы мотивации, по Герцбергу, должны формировать чувство удовлетворенности. Однако факторы мотивации различаются  по продолжительности своего воздействия. Так, стимул совершенствования на работе через определенный период теряет свою привлекательность, в то время как  мотивация ответственностью имеет  гораздо более продолжительное  действие. Среди гигиенических факторов, вызывающих неудовлетворенность, самое продолжительное время действия в качестве демотивирующего фактора имел уровень зарплаты.

Считается, что для использования  теории Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических  и, особенно, мотивирующих факторов и  дать сотрудникам возможность самим  определить и указать то, что они  предпочитают.

Однако теория Герцберга, как и другие теории мотивации, неоднозначна. Во-первых, термины «удовлетворенность»  и «мотивация», используемые автором  как взаимозаменяемые, на практике не всегда обозначают одно и то же. Во-вторых, теория Герцберга, как и теория Маслоу, во многом применима только на уровне управленческого звена и в  среде профессионалов своего дела. В-третьих, теория (как и любая  другая) сильно упрощает реальность. Теория предполагает, что люди работают только ради удовлетворения своих потребностей независимо от своего опыта, и не учитывает, как со временем меняется поведение  людей на работе. Теория не позволяет  понять, каким образом люди устанавливают  связь между тем, что они делают, и удовлетворением, которое рассчитывают получить.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Применимость теории Герцберга в практике управления.

 

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение  чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие  не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические  выводы посредством программ “обогащения” труда. В ходе выполнения программы  “обогащения” труда, работа перестраивается  и расширяется так, чтобы приносить  больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. “обогащение” труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать  исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость  в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность  за данное задание, ощущение того, что  человек выполняет отдельную  и полностью самостоятельную  работу.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических  и, особенно, мотивирующих факторов и  дать сотрудникам возможность самим  определить и указать то, что они  предпочитают.

 

 

4. Сравнительный анализ теорий мотивации Маслоу и Герцберга.

 

Теория мотивации Герцберга  имеет много общего с теорией  Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга  соответствуют физиологическим  потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его  мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Теория А. Маслоу	Теория Ф. Герцберга
Самореализация Уважение	Мотивирующие факторы
Социальные потребности Потребности в безопасности Физиологические потребности	Гигиенические факторы

 

Табл.1 Соотношение теорий потребностей Маслоу и Герцберга.

 

Основные характеристики моделей Маслоу и Герцберга сопоставлены в таблице 2.

 

 

Теория Маслоу

1. Потребности делятся на первичные  и вторичные и представляют  пятиуровневую иерархическую структуру,  в которой они располагаются  в соответствии с приоритетом 2. Поведение человека определяет  самая нижняя неудовлетворенная  потребность иерархической структуры. 3. После того, как потребность  удовлетворена, ее мотивирующее  воздействие прекращается

Теория Герцберга

1.Потребности делятся на гигиенические  факторы и мотивации. 2. Наличие гигиенических факторов  всего лишь не дает развиться  неудовлетворению работой 3. Мотивации, которые примерно  соответствуют потребностям высших  уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение  человека 4. Для того чтобы аффективно  мотивировать подчиненных, руководитель  должен сам вникнуть в сущность  работы

 

Табл. 2 Сопоставление теорий Маслоу и Герцберга.

 

 

 

5. Практическое использование теорий мотивации на практике.

 

1. Использование теорий в зарубежной практике.

 

Для удовлетворения важнейших  физиологических потребностей работники  должны быть обеспечены нормальными  условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности  в еде, одежде, в жилье (для разных людей и для разных стран или  для разных регионов одной и той  же страны этот уровень может существенно  различаться). Эту задачу, прежде всего, решает достаточный уровень заработной платы и содержание социального  пакета, отвечающее потребностям работников. Работники также должны иметь  достаточно времени для отдыха и  восстановления сил.

Есть еще одно направление  работы, о котором руководители иногда забывают. Это поддержание здоровья персонала.

Вашингтонская деловая группа охраны здоровья, организация, в которой  состоят крупнейшие компании, разработала  ряд путей реализации программ охраны здоровья. Она рекомендует предлагать сотрудникам бесплатные полезные для  здоровья закуски (воздушная кукуруза, фрукты), оборудовать велосипедные стоянки и душевые на территории компании, организовать спортивные соревнования, установить поощрения для служащих, добившихся определенных успехов по программе здоровья. Президент Вашингтонской  деловой группы охраны здоровья Уиллис Голдбек говорит: "Вознаграждение за хорошее здоровье в такой же степени способствует процветанию  бизнеса, как и вознаграждение за хорошую работу".

Некоторые крупные западные компании уделяют серьезное внимание здоровью всех своих сотрудников - от руководителей высшего звена  до рядовых работников. Это, в частности, предполагает ежегодную диспансеризацию и консультации по вопросам правильного питания и физической нагрузки. Например, техасская компания "Меса Петролеум" тратит 600 долларов в год на каждого из 700 участников оздоровительной программы, принятой на предприятии. Техасская фирма "Форней Энджиниринг" установила денежные призы тем, кто ходит в походы, выполняет рекомендации по сохранению здоровья, снижает свой вес.

В 1988 г. Министерство труда  Японии обязало предпринимателей иметь  в штатном расписании инструктора-методиста  по физкультурно-оздоровительной работе, специалиста по питанию, тренера, психолога. Цель работы этой группы специалистов профилактика заболеваний и стрессов.

Примерно 65% коммерческих предприятий  Японии ведут физкультурно-оздоровительную  работу с рабочими и служащими. Например, реализация физкультурно-оздоровительной  программы в Токийской газовой  компании в течение 10 лет позволила  сократить уровень заболеваемости на 67%. В компании есть специальная  группа из 5 человек, занимающаяся укреплением  здоровья персонала.

Служащие корпорации по производству бутылок "Ниппон Джифу", желающие получить продвижение по службе, обязаны заниматься туризмом и физкультурой. Каждый кандидат на повышение должен представить руководству свою физкультурно-оздоровительную программу. По специальным тестам систематически проверяется физическая подготовка сотрудников.

Большое внимание уделяется  физкультурно-оздоровительной работе в европейских странах. В Германии более 95% опрошенных рабочих и служащих высказались за необходимость регулярных занятий туризмом и физической культурой. Большим успехом пользуются государственные  программы "Спорт на производстве" и "Настраивайтесь на 130". Считается, что наиболее благоприятны для здоровья быстрая ходьба, легкий бег, физические упражнения в движении, когда пульс  достигает 130 ударов в минуту и удерживается на этом уровне в течение 10 минут. Специалисты утверждают, что для хорошего эффекта такие упражнения важно проделывать не менее двух раз в неделю.

В 1979 году, когда Грег Шерер посещал семинар "Здоровье на работе", о характере и потенциальных возможностях программ здоровья, предлагаемых компаниями своим работникам, было мало что известно. Еще меньше было известно о том, как вводить такие программы в небольших фирмах, вроде находившейся в то время в Миннеаполисе фирмы лесоматериалов Шерера, имевшей 115 сотрудников.

Теперь в компании 280 работников, и расположена она на новом  месте, в Бруклин-Парке. Компания расходует  на оздоровительные цели в среднем  по 90 долларов на человека, придерживаясь  принципа: обеспечить здоровый образ  жизни на работе и дома.

Компания удалила из всех своих помещений торговые автоматы с сигаретами и кондитерскими  изделиями, обычный кофе заменен  на кофе без кофеина. Сотрудникам  предлагаются бесплатные полезные для  здоровья обеды и легкие закуски. Кроме этого служащие имеют возможность  слушать лекции или получать различные  информационные материалы о том, как бросить курить, избавиться от избыточного веса, предотвратить  травмы спины. Желающим регулярно измеряют давление и ежегодно проводят онкологическое обследование. Компания Scherer Brothers также  премирует рабочих, не пропустивших ни одного дня по болезни. Благодаря  этому потери рабочего времени на Scherer Brothers в восемь раз ниже, чем в среднем по отрасли.

Пример фирмы Scherer Brothers наглядно демонстрирует успешное применение содержательной теории на практике.

 

 

 

5.2 Использование теорий в практике российских предприятий

 

Здоровье и хорошая  физическая форма работника являются для организации таким же важным ресурсом, как его квалификация и  опыт.