Стратегии, их сущность и классификация

К факторам прямого воздействия относятся:

а) потребители: продукция ОАО "ПО "Усольмаш" широко представлена в регионах России: Урал, Читинская область, Приморский край, Красноярский край, Иркутская область, а также в странах СНГ: Белоруссия, Казахстан, Армения, Узбекистан;

б) конкуренты: ЗАО НПО РИВС г. Санкт-Петербург, ОАО «Завод Труд» г. Новосибирск, ООО РИВС г. Пермь;

в) партнеры: торгово-промышленная палата Восточной Сибири, Некоммерческая организация «Союзгрузпромтранс», Международный союз металлургов;

г)   государственные органы: Управление Федеральной Налоговой службы по Иркутской области, Государственная инспекция труда в Иркутской области, Государственный комитет Российской Федерации по стандартизации и метрологии, Территориальный Орган Федеральной службы Государственной статистики по Иркутской области, Законодательное Собрание Иркутской области;

д)  поставщики: ООО "Байкалметсибирь-групп", ООО "МетКом", ЗАО "Уралэластотехника", ОАО «Иркутскэнерго», ООО "АкваСервис", ООО «Иркутскэнергосбыт»

 

К факторам косвенного воздействия относятся:

а) экономические: воздействуют на работу организации через наличие капитала и рабочей силы; состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать услуги. 

б) политические: политическая стабильность в обществе –  позволяет эффективно функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних воздействий, сохраняя при этом свою структуру и способность контролировать процесс общественных перемен.

в) социокультурные: система ценностей определяет практику деятельности организации, её руководителей и персонала, указывает, что наиболее важно для организации (например, «главное для нас – довольный потребитель»)  на деятельность организации не могут не влиять и сложившиеся в стране, регионе стереотипы поведения. Например, бытует отрицательное отношение к руководителям определённых возрастных групп (молодым, пожилым), к руководителям – женщинам и так далее.

На данный момент на предприятии  работает 1100 сотрудников (749 рабочих, 343 специалистов, 8 управляющих). Рассмотрим персонал более подробно.

Таблица 1– Групповой состав персонала за 2010 – 2012 гг.

Группы персонала	2010 г.		2011 г.		2012 г.
	Численность чел.	Удельный вес %	Численность чел.	Удельный вес %	Численность чел.	Удельный вес %
Управляющие	8	0,7	8	0,7	8	0,7
Специалисты	343	31,3	343	31,1	343	31,2
Рабочие	747	68	754	68,2	749	68,1
Уволено за год	36	3,3	37	3,35	35	3,2
Всего	1098	100	1105	100	1100	100

 

Автором был изучен следующий показатель эффективности деятельности организации  - текучесть кадров.

На рисунке 1 представлена динамика текучести кадров на ОАО ПО «Усольмаш» с 2010 года по 2012 год.

 

Рисунок 1 – Динамика текучести кадров на ОАО ПО «Усольмаш» с 2010 по 2012 год

На ОАО ПО «Усольмаш» присутствует естественная текучесть (3-5% в год), которая способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Таблица 2 – Структура персонала по возрасту:

Возраст	2010 г.		2011 г.		2012 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
До 25 лет	147	13,4	135	12,2	135	12,3
От 25 до 30 лет	162	14,8	171	15,5	169	15,4
От 30 до 40 лет	255	23,2	257	23,3	254	23
Свыше 40 лет	534	48,6	542	49	542	49,3
Всего работников	1098	100	1105	100	1100	100

 

Из этих данных видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории свыше 40 лет. Самая малая доля приходится на возрастную группу до 25 лет. Люди, входящие в категорию свыше 40 лет, занимают различные уровни управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высших уровнях управления находятся работники постарше, а на более низких – помоложе.

Таблица 3–Структура персонала по уровню образования:

Уровень образования	2010 г.		2011 г.		2012 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %
Высшее	459	41,8	463	41,9	462	42
Средне -техническое	403	36,7	395	35,8	395	36
Средне -специальное	158	14,4	156	14,1	155	14
Среднее	78	7,1	91	8,2	88	8
Всего	1098	100	1105	100,00	1100	100,00

 

Предприятие ОАО ПО «Усольмаш» является высокоточным производством, это объясняется большим количеством персонала с высшим и среднетехническим образованием.

 

2. Анализ видения, миссии, целей и стратегии
1. Стратегическое видение

 

 

 

2. Миссия организации

 

ОАО ПО «Усольмаш» снабжает большое количество районов Российской Федерации и стран СНГ.

Большинство предприятий такого же типа используют зарубежных поставщиков, что делает их продукцию более дорогой. ОАО ПО «Усольмаш» пользуется услугами местных поставщиков.

Итак,  миссия компании — обеспечение тяжелой горной техникой предприятия добывающей отрасли, путем продажи товара и поставок оригинальных запасных частей, с привлечением высококвалифицированного персонала, использованием инновационных технологий и ориентацией на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество.

Формулировка миссии организации соответствует предъявляемым требованиям.

Данная миссия позволяет зарекомендовать себя как конкурентоспособную организацию. Следовательно, можно говорить о том, что миссия выбрана правильно.

 

3. Цели организации

 

Главными целями организации являются:

• обеспечить удовлетворенность потребителей качеством продукции;
• обеспечить полное выполнение согласованных требований потребителя по поставке продукции;
• повысить удовлетворенность персонала заработной платой;
• обеспечить подразделения персоналом необходимой квалификации.

Для осуществления целей составим дерево целей, по которому необходимо двигаться организации для реализации своей стратегии.

Стратегическая цель должна быть сформулирована с помощью методики SMART. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов: S – конкретный (specific); M – измеримый (measurable); A – достижимый (attainable); R – значимый (relevant); T – определенный во времени (time-bounded)

Само слово «smart» в переводе на русский означает «умный». Таким образом, правильная поставленная цели означает, что цель является конкретной, измеримой достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Дерево целей

Оценив стратегическую цель ОАО ПО «Усольмаш» по методике SMART, делаем вывод, что она имеет правильную постановку.

 

4. Анализ действующей стратегии

 

Стратегия работы ОАО ПО «Усольмаш» – это ограниченный рост, т.е. установление целей от достигнутого и поддержке существующего направления деятельности. При этом рост предприятия на данный момент является внутренним: улучшается качество продукции. Внешний рост организации упирается в главную проблему – нехватка квалифицированного молодого персонала.

Качество и кадры являются важнейшими ценностями организации, потому что без этих двух составляющих достижение любой цели невозможно, а если правильно суметь организовать и взаимоувязать эти понятия, то можно добиться высоких результатов в сфере обслуживания потребителей.

 

3. Анализ внутренней среды организации

 

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. Для проведения данного анализа необходимо указать сильные и слабые стороны, возможности и угрозы предприятия.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития предприятия. Таблица SWOT-анализа и выявленные альтернативные стратегические задачи необходимы для дальнейшего анализа, обоснование или не обоснование стратегии развития предприятия. SWOT - анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности предприятия и внешнюю ситуацию.

 

Таблица 2 – SWOT-анализ

Возможности   появление новых технологий; снижение таможенных пошлин; расширение количества поставщиков; предоставление банками кредитов.

Угрозы   возможность переключения потребителей на конкурентов; возможное увеличение числа конкурентов; конкуренты постоянно расширяют ассортимент продукции; ухудшение качества сырья; нестабильное финансовое положение потребителей/заказчиков; рост цен на сырье, материалы, электроэнергию.

Продолжение таблицы

Сильные стороны   развитие международных торгово-экономических отношений; комплексная модернизация производства; расширенная география поставок; надежность и обязательность предприятия в отношениях с клиентами и партнерами;  высокое качество продукции.	Сила и возможности   попытаться войти в число поставщиков Западной Европы, сделав акцент на качестве продукции; улучшение качества товаров в рамках модернизации производства, таким образом обеспечить выход на рынки Западной Европы.	Сила и угрозы   удержать покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве продукции;  расширить количество поставщиков  через оформление контрактных  договоров с поставщиками из  других областей и районов.
Слабые стороны   отсутствие мощной рекламной кампании с задействованием всех основных каналов продвижения; недостаток квалифицированных работников; замедленный график замены устаревшего и изношенного оборудования;  недостаточная подготовка специалистов  в ВУЗах для конструкторского  отдела.	Слабость и возможности   увеличение сроков производства новых торговых марок из-за устаревшего оборудования; создание и развитие рекламы предприятия, благодаря кредитам банков; закупка нового иностранного оборудования для предприятия, из-за снижения таможенных пошлин	Слабость и угрозы   недостаток информации о предприятии может повлечь  переключения потребителей на конкурентов; изношенность оборудования может повлечь за собой остановку технологического процесса и нарушить качество производимой продукции; резкий упадок качества продукции, из-за плохого качества сырья и старого оборудования, в следствии отказ потребителей от продукции.