Стратегии конкуренции

По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения, которые, однако, могут быть значительно утрачены, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителям статус фирмы с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой товаров данной фирмы.

Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать  изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в минимальный срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей или внести должные коррективы в номенклатуру производимых товаров и услуг; в противном случае она рискует потерпеть неудачу.

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации  издержек к величине загрузки мощностей. Как правило, оптимальной от максимальной является 95%-ная загрузка. При большей  загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко повышается себестоимость  товаров и услуг, обусловленная  фактическим омертвлением части  капитала, вложенного в это оборудование, и увеличением доли удельных постоянных издержек.

Недостатки, присущие стратегии  минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены  путем повышения гибкости производства. Основной слабостью рассматриваемой  стратегии является ее относительное  противоречие со стратегией дифференциации, т. е. производством множества модификаций  продукции и услуг. Это объясняется  тем, что наиболее полно достоинства  производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. Другими словами, наличие у производителя сильно диверсифицированной продуктовой  линии не всегда дает ему возможность  достичь минимальных удельных издержек.

2. Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального  назначения и позволяет фирме  обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

Так называемая «потребительская ценность товара» определяется субъективно  оцениваемым соотношением между  степенью его важности для потребителя  и ценой. Клиент совершает желаемое действие, например, покупку, тогда, когда  оцениваемая им потребительская  ценность товара превышает его рыночную цену.

Предположим, что товар, услуга (тур) характеризуется рядом параметров, тогда его потребительская ценность может быть вычислена как сумма  произведений параметров на весовые  коэффициенты. Для параметров одного и того же товара различные потребители (с определенной степенью субъективности) расставят различные весовые  коэффициенты. Следовательно, производя  товар, услугу (туры различных модификаций), турфирма, гостиница увеличивает  вероятность того, что для большого круга потенциальных потребителей он окажется достаточно привлекательным.

Существуют два вида дифференциации: горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, а средний уровень дохода потребителей одинаков, и вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов, что увеличивает объем реализации.

Чем значительнее дифференцирована продуктовая линия организации, т. е. чем больше модификаций товара, услуг фирма производит, тем больший  объем продукции она может  реализовать, но с другой стороны, тем  выше удельная себестоимость ее товара. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени вступает в  противоречие со стратегией минимизации  издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов  продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффекта масштаба. Этот вывод однозначно следует из принципа стратегических кривых. Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Основные проблемы, возникающие  при реализации стратегии дифференциации, — высокие затраты на рекламу, имидж; появление товаров (услуг) - имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

3.3 Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования  предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно  данная стратегия может реализовываться  в случае, когда:

• имеются достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре данного функционального назначения значительно отличаются от среднестатистических;
• существуют относительно небольшие группы клиентов с нестандартными потребностями, которые не удовлетворены в должной мере;
• ресурсы организации относительно невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

При реализации данной стратегии  могут возникать сложности, например:

• исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для целевого сегмента и общего рынка;
• падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;
• усиление дифференциационных тенденций среди фирм, действующих на рынке, что также повышает вероятность переключения.

3.4 Стратегия инновации

Стратегия инновации предполагает получение конкурентных преимуществ  с помощью создания принципиально  новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новым способом.

Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся достичь конкурентного  преимущества путем осуществления  радикальных инноваций в различных  сферах. При этом они приобретают  возможность получения сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.

Альтернативой является продажа  новой технологии (например, частичного обслуживания) другим заинтересованным организациям.

Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению  инноваций характеризуется, с одной  стороны, высоким уровнем риска, с другой — высоким уровнем  прибыльности, иногда более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций (в экономически развитых странах).

3.5 Стратегия оперативного реагирования

Несколько обособленное место  занимает стратегия оперативного реагирования. Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию, услугу к новым потребностям рынка, необходимо время).

Организация, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к  тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее своих  конкурентов, ей представится возможность  получить дополнительные прибыли в  связи с временным отсутствием  конкурентов нового, модифицированного  товара/услуги.

Данная стратегия является наиболее «любимой» организациями-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей.

 

Заключение

На основе проведённого анализа  организационного своеобразия гостиничных  сетей и предложенной типологии  наиболее характерных стратегий  их развития представляется возможным  сделать ряд обобщающих выводов.

Во-первых, сетевая форма  организации характерна для современного крупного всё более глобализирующегося гостиничного бизнеса, что обусловлено  спецификой гостиничной отрасли  и гостиничного продукта. Прежде всего, следует подчеркнуть значительное разнообразие видов деятельности отеля  и высокую степень комплектности  конечного гостиничного продукта, ввиду  чего оказывается очень востребованной сетевая межфирменная организация, способствующая эффективной координации  комплементарных активов и генерированию  отношений рент.

Во-вторых, при всей важности физических, технологических активов, а также активов местоположения конкурентные гостиничной фирмы  в определяющей степени сопряжены  с её нематериальными активами: брендом, человеческим капиталом, организационными способностями. Ключевую роль для успеха практически всех выявленных стратегий  развития гостиничных сетей играют сетевые бренды и организационные  способности формирования, координации  и развития взаимовыгодных долгосрочных отношений между участниками  сетей. Именно с этими нематериальными  и крайне сложно поддающимися копированию  активами связана устойчивость конкурентных преимуществ фирм в гостиничном  бизнесе, что убедительно подтверждает логику ресурсной концепции стратегического  управления.

Изучение организационных  стратегий в современном гостиничном  бизнесе имеет важное значение для  концептуального осмысления и практических выводов не только в отраслевом контексте, но и применительно к феномену сетевой межфирменной организации  в целом.

 

Библиографический список

1.Акофф Р. Акофф о менеджменте / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой. - Спб.: Питер, 2007. - 448 с.

2.Ансофф И. Стратегическое  управление. - М.: Прогресс, 2008. - 234 с.

3.Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. - М: Экономика, 2009 - 213 с.

4.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента.- М.: 2008.

5.Буянов Б. Анализ рисков в деятельности предприятия // Вопросы экономики. 2009, №8 - с. 128-134.

6.Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., 2008.

7.Волков О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 601 с.

8.Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2009. - 472 с.

9.Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. - М.: Дело, 2009. - 320 с.

10.Гусев Ю.В. Стратегическое управление. - Новосибирск: 2010. - 157 с.

11.Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 2008. - 75 с.

12.Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. - 512 с.

13.Ковалева В.В. Финансы: Учебник - М.: ПРОСПЕКТ, 2010. - 640 с.

14.Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 454 с.

15.Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР,

2008. - 864 с. 

16.Швандар В.А. Риски в экономике: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 380 с.

17. http:// www.ereport.ru

18. http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/competitive_advantages.shtml

19. http://bizkiev.com/content/view/743/634/

20.http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/competitive_advantages.shtml

21.www.ereport.ru

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

Рис.1. Пять сил конкуренции

Конкуренция в отрасли

Интенсивность конкуренции

Товары –

 заменители

Поставщики

Клиенты

 

 

 

 

 

 

Рис.2 Базовые стратегии  конкуренции

 

БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ

Минимизация издержек

Фокусированная ниша

Стратегия инноваций

Дифференциация

Оперативное реагирование