Стратегические факторы конкурентной фимы

  Существует  несколько составляющих успешного  выполнения стратегии:

  ·  своевременное и качественное доведение цели, стратегии и планов до работников фирмы для достижения понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегий;

  ·  разработка системы стимулов реализации стратегии;

  ·  деятельность руководства по организации выполнения стратегии, выделение необходимых ресурсов;

  ·  проведение необходимых стратегических изменений в фирме, позволяющих ей адаптироваться к внешней среде. Проведение изменений в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.

  Контроль  и оценка выполнения стратегии

  Процедура контроля обеспечивает обратную связь  с процессом реализации стратегии. Основными задачами контроля является:

  ·  обеспечение стратегического контроля необходимой информацией;

  ·  установление системы показателей, по которым осуществляется контроль;

  ·  формирование механизма сравнения и оценки результатов, анализ причин отклонений;

  ·  проведение соответствующей корректировки при отклонениях в процессе реализации стратегии;

  Стратегическое  управление осуществляется посредствам  разработки и принятия стратегических решений. К их числу следует отнести  все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу  и принимаемые в условиях неопределенности. Стратегические решения имеют ряд  отличительных особенностей:

  ·  инновационный характер;

  ·  направленность на перспективные цели и возможности;

  ·  сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив не определено;

  ·  субъективность оценки;

  ·  необратимость и высокая степень риска.

  Стратегические  решения – это решения о  реконструкции предприятия, внедрения  новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретение и слияние предприятий, а так  же приобретение организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры  и т.д.).

  Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, можно  отнести к тактическим.

  Главная цель стратегического управления –  развитие потенциала и поддержание  стратегической способности предприятия  к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней  среды.

  Таким образом, сущность стратегического  управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений  в ее деятельности с целью поддержания  способности к выживанию и  эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды[2, с.333]².

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         1.2. Анализ внешней и внутренней среды организации

  1.2.1 Анализ внешней  среды организации

  Анализ  внешней среды представляет собой  оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков  и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация  не может оказывать непосредственное влияние.

  Анализ  внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии  контролируют внешние по отношению  к организации факторы с целью  предвидеть потенциальные угрозы и  открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет  организации своевременно спрогнозировать  появление угроз и возможностей, разработать ситуационные паны на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая  позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные  угрозы в выгодные возможности.

  Угрозы  и возможности могут проявляться  в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды  организации.

  1. при анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

  2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

  3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменения демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненный цикл различных товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность ее правительством.

  4. Руководство организации обязано  постоянно следить за технологической внешней средой, что бы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

  5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие вопросы: что движет конкурентом? Что он делает? Что может сделать? В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовыми к потенциальным угрозам.

  6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

  В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные  национальные чувства, отношения основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в  защиту прав потребителей, изменение  роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение  общественных ценностей.

  7. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или в отдельных отраслях. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или расширение международной активности.

  Анализ  внешней среды рекомендуется  заканчивать составлением перечня  как внешних опасностей, так и  возможностей, с которыми организация  сталкивается в этой среде. Форма  представления этого перечня  может быть различной, но, как правило, она должна включать внешние факторы  для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия[2,с.456]³. 
 

  1.2.2 Анализ внутренней  среды организации

  При разработке стратегии организации  менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации. Необходимо идентифицировать те внутренние перемены, которые могут  рассматриваться как сильные  и слабые стороны предприятия, оценить  их важность и установить, какие  из них могут стать основой  конкурентных преимуществ. Для этого  проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

  Управленческий  анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени будет соответствовать будущему предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплен за функциональными службами предприятия.

  В основе управленческого анализа  деятельности организации должны лежать следующие общеметодологические принципы:

  ·  системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем;

  ·  принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

  ·  динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а так же в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

  ·  принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной)

  Выделяют  два направления управленческого  анализа:

  1.  определение потенциала организации;

  2.  оценка ее конкурентоспособности.

  Для характеристики потенциала организации, анализируются ее сильные и слабые стороны, которые основываются на стратегически  важных сферах деятельности организации  и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов  или заданных нормативов).

  Существует  множество источников сильных и  слабых сторон деятельности предприятия. К числу сильных сторон можно  отнести серьезные и явные  потребительские предпочтения, возможность  экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются, серьезная  зависимость от внутреннего рынка  объема прямых продаж, а так же неспособность  удовлетворять потребности новых  сегментов рынка и др.

  Определение сильных и слабых сторон следует  проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

  ·  организация и общее управление;

  ·  производство;

  ·  маркетинг;

  ·  финансы и учет;

  ·  управление кадрами и др.

  В сфере производства, например, анализируются:

  ·  стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками;

  ·  система контроля запасов, и их оборот;

  ·  местонахождение производства;

  ·  экономия от масштаба производства;

  ·  эффективность использования мощностей, прогрессивность технологии;