Стратегические факторы конкурентной фимы

  ·  степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль;

  ·  контроль за процессом приготовления продукта;

  ·  закупка;

  ·  исследования и разработка, инновации;

  ·  патенты, торговые марки и аналогичные формы защиты товара;

  ·  величина издержек.

  Оценка  сильных и слабых сторон предприятия  может проводиться путем различных  подходов:

  1.  внутреннего – на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;

  2.  внешнего – как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).

  Выделение сильных и слабых сторон предприятия  следует начинать с определения  сильных и слабых сторон отдельных  бизнес-единиц, а затем уже сводить  их в одно целое (если это возможно и целесообразно). Целесообразность объединения информации по отдельным  бизнес единицам может быть связана  с необходимостью сокращения объема информации до немногих, действительно  решающий фактор.

  В основе управленческого анализа  лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить  эффективность этой деятельности, прежде всего, с точки зрения обеспечения  будущей долгосрочной прибыли. Как  правило, для оценки эффективности  используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень  риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т.д.

  Определение показателей оценки деятельности предприятия, с точки зрения будущей долгосрочной прибыли, является сложной задачей  стратегического менеджмента, каждый раз необходимо определить приоритеты проблем, например, решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создавая новые товары или заниматься снижением издержек?

  Вторая  сторона управленческого анализа  связана с определением области  свободы, которая, собственно, и обусловливает  процесс стратегического выбора. При разработке стратегии полезно  проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем  кроются причины ее неудач. Хотя российские предприятия имеют относительно небольшую историю деятельности в условиях рынка, тем не менее, тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии.

  В результате проведения управленческого  анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества.

  Конкурентные  преимущества предприятия – это уникальные осязаемые и не осязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сфере бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

  В основе конкурентных преимуществ могут  лежать ресурсы предприятия. Для  целей и анализа они делятся  на осязаемые и неосязаемые.

  Осязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в  бухгалтерском балансе. Содержание излишних материальных активов усложняет  финансовое положение предприятия, так как приходится платить налоги на имущество и на землю.

  Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. К ним относятся:

  ·  не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

  ·  неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды. 

             1.3 Классификация стратегии

  1.3.1 Корпоративная стратегия

  Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной  компании. Корпоративная стратегия  распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит  из действий, предпринимаемых для  утверждения своих позиций в  различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

  Разработка  корпоративной стратегии для  диверсифицированной компании предусматривает  четыре вида действий.

  1. действие по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации – это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом – путем открытия новой компании или приобретения существующей. Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.

  2. шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя: ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечение морального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, по перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпораций сфер бизнеса.

  3. нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнесе с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теме же покупателями или, другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютную для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым, снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество.

  4. создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возлагаемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации[9,с.177]⁴. 
 

  1.3.2 Деловая стратегия

  Деловая стратегия концентрируется на действиях  и подходах, которые связаны с  управлением, направленным на обеспечение  успешной деятельности в одной специфической  сфере бизнеса. Сущность деловой  стратегии в том, что бы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается  по следующим основным направлениям:

  1.Реагирование  на изменения, происходящие в  данной отрасли, в экономике  в целом, в политике и в  других значимых сферах.

  2.Разработка  конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут  дать прочное преимущество перед  конкурентами.

  3.Объединение  стратегических инициатив функциональных  отделов.

  4.Решение  конкретных стратегических проблем,  актуальных в данный момент.

  Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые  руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические  и рыночные факторы, демографию и  запросы покупателей, новые законопроекты  и правовые требования, а так же другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют  изменения и стратегии. Насколько  быстро компания реагирует на внешние  изменения, зависит от того, на какой  стадии развития событий руководство  компании может оценить их влияние  на работу компании и сколько времени  уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения  требуют незначительных ответных мер  или вовсе не требуют их, тогда  как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители сигарет, сталкиваются с серьезными трудностями из-за проводимой антиникотиновой компании.

  Разработка  деловой стратегии, дающей прочное  конкурентное преимущество, имеет три  грани: 1) решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы  выиграть конкурентную борьбу; 2) разработка таких характеристик предполагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; 3) нейтрализация  конкурентных мер противников.

  Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной –  некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов  или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными  подходами являются: 1) стремление стать  производителем с низкими издержками; 2) достижение дифференциации; 3) концентрация внимания на небольшой нише на рынке  путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических  потребностей покупателей.

  Успешные  деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным  разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано  с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это – главное достоинство  фирмы, которая является основой  конкурентного преимущества, так  как представляет собой специфический  опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут  приобрести за короткий отрезок времени.

  Деловая стратегия так же распространяется на планы по внедрению особых для  корпорации статистических замыслов.

  Главная ответственность за деловую стратегию  ложится на плечи менеджера, отвечающего  за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного  участия в формировании деловой  стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответственен за стратегию  и результаты работы. В диверсифицированных  корпорациях руководители хозяйственных  подразделений могут нести дополнительную ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения  стратегии и целями корпорации в  целом.  

  1.3.3 Функциональная стратегия

  Термин  «функциональная стратегия» относится  к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого  функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия  маркетинга концепции, например, может  представлять собой управленческий план по захвату части рынка в  каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии  для каждой основной производственной единицы или части бизнеса.

  Роль  функциональной стратегии заключается  в поддержке общей деловой  стратегии и конкурентоспособности  компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия  в производстве представляет собой  план производства, содержащий необходимые  мероприятия для поддержки деловой  стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

  Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При  выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.