Стратегический анализ деятельности предприятия в рыночной экономике

     Культура  предприятия не только определяет внутрифирменные  взаимоотношения, но также оказывает  серьезное влияние на то, как предприятие  строит свое взаимодействие с внешней средой [4, стр. 61]. 

     3.2. Стратегический анализ  внешней среды  организации

     Стратегический  анализ положения  исследуют так же и со стороны структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой [5, С. 5]. На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М. Портером, которые определяют уровень конкуренции.  

     

     Рис. 1 Схема воздействия  внешней среды  на фирму М. Портера

     Первая  из них – соперничество между  конкурентами в отрасли, между фирмами  производящими аналогичную продукцию  и продающими ее на одном и том  же рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения). Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличении числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала и при медленном росте спроса на данный товар. В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая на фирму – угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм, рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а, следовательно, и прибыль будут падать [2, стр. 267]. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли. Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их. Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как "стоимость переключения покупателя" (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю). Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др. [1, стр. 158] .

     Для того, чтобы провести анализ, можно  воспользоваться развернутой схемой на рис. 2, которую предложил сам Майкл Портер.

     Аналогично  покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать  высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.

     Если  действие всех пяти сил на рынке  является достаточно ощутимым, то можно  предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом. Например, фирма, первая начавшая рекламную кампанию, завоюет значительную долю рынка. К тому времени, когда все остальные фирмы данной отрасли в свою очередь начнут рекламировать свою продукцию, единственными, кто останется в выигрыше, будут рекламные агентства и телевизионные компании. Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следующее – смогут ли фирмы получить и

сохранить для своих клиентов стоимостные  преимущества или же они будут потеряны

     

в ходе конкурентной борьбы. Структура отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества. Здесь надо учитывать следующие случаи. Вновь пришедшие на рынок фирмы могут лишить своих конкурентов преимуществ, либо предлагая продукцию по более низким ценам, либо увеличивая затраты на конкурентную борьбу. Также наиболее крупные поставщики способны присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества; при этом они используют средние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю. Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар, так как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей [7, стр. 319 ]. Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюнктура в целом благоприятная, то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными. Проведенный анализ дает представление о структуре отрасли, однако более интересным было бы понять, каким образом может измениться действие пяти сил данной модели в будущем. Одним из способов изучения прогнозирования изменений является рассмотрение тенденций изменения окружающей среды [15, стр. 143]. Условно макросреду, в которой действует фирма, можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение. Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП; она позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. Применяя прогнозирование к анализу отрасли необходимо учесть стадию развития отрасли. Жизненный цикл отрасли определяет характер конкурентной борьбы. Например, особенностью относительно новой отрасли является большое количество фирм, стремящихся в нее проникнуть. Они идут в отрасль, где спрос значительно превышает предложение, и где нет необходимости бороться с конкурентами за каждого покупателя. На этом первоначальном этапе не существует правил игры. Это означает, что спрос на представленную продукцию стимулируется самыми различными способами: одни фирмы проводят активную рекламную кампанию, другие при продвижении товара на рынок пользуются своим доступом к каналам распределения. Нередко захват части рынка на начальном этапе приносит свои плоды на более поздней фазе, особенно если по мере накопления опыта у фирмы появляются преимущества, и этот процесс опережает рост конкуренции. Это, однако, подразумевает, что основа конкурентной борьбы не меняется. В противном случае (например, если конкурентная борьба перейдет из сферы производства, где она выражалась в стремлении снизить себестоимость продукции, в сферу продвижения товара на рынок, что подразумевает поиск новых маркетинговых стратегий) преимущества фирмы будут не столь очевидны.

     По  мере перехода отрасли в стадию зрелости фирмы начитают понимать и принимать определенные правила, учитывать пожелания клиентов, касающиеся качества, исполнения товара, в отрасли устанавливаются стандарты. В период перехода к стадии зрелости конкуренция становится более жесткой, так как быстрый рост фирмы на данном этапе может быть достигнут лишь путем отвлечения клиентов от фирм-конкурентов. Накопленный опыт не приносит более ощутимых преимуществ, так как к этому моменту практически все фирмы отрасли воспользовались данным источником, получив все возможные преимущества. Специфической особенностью данной стадии является переход к ценовой конкуренции, поскольку предлагаемая продукция постепенно становится однородной, а попытки нововведений быстро копируются.

3. «GAP» - анализ

     Одним из методов стратегического анализа является GAP-анализ (от англ. GAP – «щель», «разрыв»), называемый так же анализом стратегичесикх «люков» или анализом разрыва [21, стр. 46].

     Задачей анализа является установление разрывов между намеченными маркетинговыми целями предприятия и его реальным возможностями.

       Основные этапы GAP-анализа:

     - определение основного стратегического  показателя деятельности предприятия  (например – доля рынка, выручка,  рентабельность)

     - выявление реальных возможностей  предприятия во временной динамике

     - определение конкретных показателей  стратегического планирования, обеспечивающих  рост доли рынка

     - установление разрыва между показателями  стратегического плана и реальными  возможностями

     - разработка мероприятий по устранению  «разрыва»

     Применяется в тех случаях, когда текущие результаты, которые показывает компания, имеют некоторые расхождения с запланированными в отрицательную сторону. Данный вид анализа показывает чётко существующую ситуацию и ту, которая должна быть достигнута. После описания ситуаций разрабатывается план действий по достижению намеченных целей [7, стр. 338].

                 Анализ разрыва- простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его

       цель- определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и,

       если да, установить, как «заполнить» его. (рис. 3)

                        

  Рис.3. Схема анализа разрыва.

                           Конкретное применение анализа разрыва означает:

• определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического

планирования (например, в увеличении числа продаж);

• выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и

предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);

• определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих

основному интересу фирмы;

• установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями,

диктуемыми реальным положением фирмы;

• разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения

разрыва.

                     Другой способ применения анализа разрыва- это определение разницы между

           наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если

           высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в

          20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется

          обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.

                     Заполнение можно провести несколькими способами, например:

• за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;
• за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;
• путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом

            планирования: «Минимум усилий и больше доверия внутреннему ходу вещей».

4. «LOTS» - анализ

     Попыткой  объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г, метода, получившего  название «Lots», что на шведском языке  означает «лоцман». «Lots» вначале  применяли для оценки рыночного  потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии — одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией предприятия «Фармация»: продукт под фирменным названием «Хеалон» произвел революцию в современной глазной хирургии.

     С тех пор язык «Lots» был систематизирован. Его преподавали руководителям  шведского бизнеса и иностранных  дочерних предприятий, а также японским, австралийским, американским и канадским бизнесменам. В сокращенном варианте его изучают люди, непосредственно не связанные с покупателями и маркетингом. Преподаватели читают соответствующий курс на отдельных предприятиях. Совершенствуется применение этого метода.

     Философия «Lots» исходит из того, что предприятие, государственное учреждение или какая-либо другая организация должны стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей. И частный бизнес, и государственное управление сегодня настолько сложны, что без глубинного понимания окружения, в котором они работают, невозможно понимание желаний и мотивов покупателей. С исследований внешних проявлений мысль должна переключиться на анализ глубинной сути вещей [3, стр. 289].

     Это звучит просто, и большинство людей, по их собственному мнению, именно так и поступают. Было выяснено, однако, что последовательное применение принципов «Lots» ведет к большим изменениям в действиях предприятий. Метод «Lots» включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии предприятия в целом до индивидуального проекта внутри предприятия. От качества такого обсуждения зависит, насколько успешным будет применение метода «Lots».

     Обсуждение  включает девять этапов и касается: существующего положения, стратегии, долгосрочных целей, краткосрочных целей деятельности, анализа, кадрового потенциала, планов развития, организации и отчетности. При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит предприятию, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.  

5. «SWOT»-анализ

     SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов [7, стр. 119]. SWOT-анализ проводят, как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. В первом случае анализ выходит достаточно общим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений .