Стратегический анализ предприятия на примере салона красоты "Профессионал"

     В настоящее время в Екатеринбурге существуют следующие уровни организации салонов красоты. Первый уровень – заведения на 2-3 парикмахерских кресла и парой приспособлений для мытья головы; набор услуг минимален. Второй уровень – это действительно салоны красоты, где работают более квалифицированные мастера, появляется внушительный набор услуг и, следовательно, используются современные технологии их предоставления. Третий уровень – практически такой же салон, но работающий по западному франчайзингу. Отличие этого типа салонов – использование полностью фирменного стиля – от косметики до аксессуаров. Четвертый уровень – салоны, в которых косметология соединяется с серьезной медициной, в частности, косметической хирургией. Для Екатеринбурга в настоящее время в наибольшей степени характерно интенсивное развитие салонов красоты второго по приведенной классификации уровня.

     1.7Оценка конкурентоспособности ИП «Профессионал» по ценам и издержкам 

     Цена  играет важную роль с точки зрения психологии, особенно для сферы услуг. Поскольку покупка услуг сопряжена с повышенным риском, цена часто используется как показатель качества, однако данная закономерность не является абсолютной. С другой стороны, в отсутствие с другой информации об услугах и ограниченном опыте их использования клиент ориентируется, прежде всего, на цены.

     В экономическом смысле цена является определяющим фактором доходов салона красоты и его прибыльности. Цена, как на товары, так и на услуги, зависит от их воспринимаемого качества – если, по мнению клиента, качество предлагаемых услуг является наивысшим, он готов заплатить за них наивысшую цену. Целевой рынок предприятия «Профессионал» состоит из нескольких сегментов, поэтому салон назначает на услуги различные цены. Такое назначение различных цен на услуги позволяет предприятию более эффективно использовать постоянные мощности. Высокие цены позволяют уменьшить нагрузку в периоды пикового спроса, в то время как низкие стимулируют спрос в периоды его спада.

     Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена-качество». М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане, получившую название «цепочка создания ценности» и имеющей следующий вид.

     Цепочка ценностей поставщиков → Цепочка  ценностей фирмы → Цепочка  ценностей каналов сбыта →  Цепочка ценностей покупателей. М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются на каждом этапе своих ценностей.

     Прежде  всего, выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающих  главные ценности:

• материально-техническое обеспечение;
• изготовление продукции (оказание услуг);
• складирование, доставка и распределение продукции;
• маркетинг;
• обслуживание товара у потребителя.

     Другая  часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:

• управленческую структуру;
• управление персоналом;
• технологическое обеспечение производства;
• обеспечение материалами внутри предприятия.

     Основными критическими точками цепочки ценностей предприятия «Профессионал» являются материально-техническое обеспечение, складирование продукции. Главными проблемами этого направления является зависимость от поставщиков, а также несбалансированность величины запасов, что характеризуется высокими издержками на хранение.

     Таким образом, основными направлениями  ликвидации критических точек цепочки ценностей является диверсификация поставщиков либо договор о льготных условиях в качестве лояльного клиента; а также поиск оптимальной величины запасов с учетом издержек на доставку и хранение. 

                    1.8SWOT – анализ салона красоты «Профессионал»  

     При проведении анализа внутренней среды  организации также необходимо сделать  SWOT – анализ фирмы.

     Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths— сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

     Анализ  сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации.

     1.9Определение миссии и целей предприятия «Профессионал» 

     Разработка  миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению. Миссия салона красоты «Профессионал» заключается в том, чтобы помочь Вам стать еще успешнее и счастливее, так как уверенность в своей внешности, очарование и шарм, который Вы будете излучать после выхода из салона, придадут сил и уверенности в себе.

     На  следующем этапе процесса стратегического  управления определяются цели организации. В соответствии с миссией определены цели ИП «Профессионал».

     Исходя  из этого, в стратегическом планировании развития ИП «Профессионал». ставятся следующие стратегические цели:

• увеличение доли рынка
• повысить качество обслуживания, предоставляемых услуг;
• улучшить репутацию среди потенциальных и существующих клиентов;
• расширить возможности роста предприятия;
• уменьшить затраты по сравнению с затратами основных конкурентов.

     Для достижения стратегических целей определены цели тактические:

• увеличение темпа прироста дохода ( к 2012 году добиться роста продаж на 10%);
• увеличение клиентской базы (увеличение числа постоянных клиентов к 2012 году на 20%);
• расширение сети в городе Екатеринбург (открытие филиала в 2011 году).

     1.10Определение корпоративной стратегии 

     Уровень специализации рассматриваемого предприятия  в основной для него отрасли составляет более 70%, таким образом, ИП «Профессионал» не является диверсифицированной организацией и для него требуется разработка лишь корпоративной стратегии.

     Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

     Действия в области диверсификации включают в себя расширение спектра предлагаемых услуг (услуги визажиста), а также расширение сети салонов – открытие дополнительного филиала в Екатеринбурге.

     Две главные цели диверсификации: более  эффективное использование основной технологии; укрепление структурной позиции хозяйствующего субъекта. Основными причинами выбора стратегии диверсификации являются следующие: необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств; желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг фирмы.

     Таким образом, ИП «Профессионал» предлагается стратегия горизонтальной диверсификации, то есть, внедрение нового направления деятельности, которое в общем связано с текущим.

     Действия, связанные с улучшением общих  показателей работы в тех отраслях, где уже действует компания, что касается усиления конкурентных позиций и доходности в долгосрочной перспективе. Основными задачами здесь является реинвестирование прибыли в обновление основных фондов в соответствии с тенденциями научно-технического развития в данной области; в обучение персонала в целях повышения его компетентности и профессионализма.

     Обеспечение инвестиционных приоритетов и перемещение  ресурсов компании в наиболее перспективные  отрасли – основным инвестиционным приоритетом ИП «Профессионал» является создание еще одного салона красоты, способствуя тем самым достижению цели по расширению доли рынка. 

     1.11Определение функциональных стратегий ИП «Профессионал» 

     Термин  функциональная стратегия относится  к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса.

     Предприятию необходимо иметь функциональные стратегии  для каждого основного подразделения  и важной части бизнеса: научных  исследований и разработок, производства, отдела маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела кадров. Функциональные стратегии, хоть и имеют более узкую сферу деятельности, чем корпоративные, добавляют важные детали к общему плану бизнеса установлением тех действий, подходов и практических методов, которые будут использоваться при управлении конкретным подразделением или функциональной службой.

     Главная задача функциональной стратегии заключается  в поддержке общей стратегии  бизнеса компании и ее конкурентных подходов.

     Каждая  функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: стратегия маркетинга; финансовая стратегия; стратегия инноваций; стратегия производства; стратегия организационных изменений и другие.

     Рассмотрим  кратко основные функциональные стратегии  ИП «Профессионал».Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке, то есть в согласовании внутренней и внешней сред деятельности фирмы. В данном случае предлагается стратегия дифференцированного маркетинга, которая требует от фирмы организации ее деятельности на нескольких сегментах со специально разработанными для них товарами и маркетинговыми программами. Это позволяет добиться роста сбыта за счет более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых сегментов рынка.

     Финансовая  стратегия представляет собой общее  направление и способ использования  средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Предлагается умеренный тип финансовой стратегии, который характеризует стиль и методы принятия управленческих решений, ориентированных на достижение среднеотраслевых результатов в финансовой деятельности при средних уровнях финансовых рисков. При данном типе финансовой стратегии предприятие, не избегая финансовых рисков, отказывается проводить финансовые операции с чрезмерно высоким уровнем рисков даже при ожидаемом высоком финансовом результате.