Стратегический менеджемент

Стратегическое  намерение рассчитано на долгосрочную перспективу. Сегодняшние лидеры рынка  почти все начинали со стратегических намерений, соответствовавших их тогдашним  возможностям и положению на рынке. Но они ставили перед собой  долгосрочные стратегические цели и  добивались их, несмотря ни на что.

Стратегическое  намерение говорит о стремлении компании к победе (стать лидером  отрасли, обогнать сегодняшнего лидера отрасли, сохранить или усилить  лидерство в отрасли), иногда вопреки  сложившимся условиям. Небольшая  компания с амбициозными стратегическими целями, превышающими текущие возможности, - более серьезный потенциальный конкурент, чем компания с мощной ресурсной базой, но скромным стратегическим намерением.

Иногда  стратегическое намерение компании превращается в призыв к менеджерам и работникам не жалеть сил ради достижения цели.

Об амбициозности поставленных целей.

Достижение  целей компании должно требовать  напряжения сил всех ее организационных  подразделений.

На начальном  этапе цели, чтобы стимулировать  компанию, должны обеспечивать хотя бы незначительное улучшение производительности. (Правда, в долгосрочной перспективе  незначительного улучшения недостаточно, если текущие показатели и так  невысоки) Достижение финансовых целей  компании должно создать, как минимум, ресурс для реализации выбранной  стратегии. Но в процессе целеполагания подход минимальной достаточности неприемлем. Цели должны устанавливаться на таком уровне, чтобы не только доставлять приятные минуты акционерам и обозревателям с Уолл-Стрит, но и улучшать положение компании относительно ее ближайших конкурентов. В идеале цели должны служить менеджменту средством для максимально полной мобилизации внутреннего потенциала компании.

С другой стороны, можно ставить завышенные цели, даже нереальные с точки зрения некоторых сотрудников компании. Идея тут заключается в том, что  чем больше усилий прилагает компания, тем эффективнее используются имеющиеся  ресурсы и возможности и тем  лучше результат.

Сочетание долгосрочных и краткосрочных целей.

Компании  нужны как долгосрочные, так и  краткосрочные цели, причем борьба за достижение долгосрочных целей начинается сразу же: если компания поставила  цель удвоить объем продаж за пять лет, бессмысленно приступать к решению  этой задачи лишь на третьем или  четвертом году пятилетнего плана. Поэтому надо установить промежуточные  показатели, помогающие контролировать продвижение к стратегическим целям  и постоянный рост уровня производительности.

Постановка  целей на всех уровнях организации.

Процесс целеполагания не заканчивается постановкой общих целей компании. На их основе должны быть также установлены краткосрочные цели не только для организации в целом, но и для подразделений, товарных групп, функциональных единиц. Достижение общих целей компании возможно только при условии, что каждое подразделение внесет свой вклад в достижение общекорпоративных показателей. Поэтому установление финансовых и стратегических целей для каждого подразделения не противоречит, а способствует достижению общекорпоративных финансовых и стратегических целей. Однако для этого цели компании и ее подразделений должны быть согласованы.

1.3 Задача третья - разработка  стратегии

Стратегия организации - это способ реализации стратегического  видения. Стратегия - это план действий по завоеванию компанией выгодного  положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Стратегия - это ответ менеджеров компании на вопрос о том, как достичь поставленных целей и реализовать стратегическую концепцию компании и ее миссию. Стратегия необходима как всей компании, так и каждому из ее подразделений и функциональных единиц.

Стратегия компании - это, по сути, разработанная  менеджментом бизнес-модель, ориентированная на достижение высокой производительности и запланированных результатов. Кроме того, стратегия определяет, что, кто и когда должен делать. Без конкретных действий стратегическое мышление и планирование - пустая трата времени.

Стратегия организации меняется со временем под  влиянием новых планов менеджмента  и действий, предпринимаемых в  ответ на непредвиденные события. Будущее непредсказуемо, поэтому запланировать все заранее невозможно. Реальная стратегия компании обычно отличается от запланированной, поскольку в ответ на изменение внешних условий одни элементы добавляются, а от других приходится отказываться.

При выработке  стратегии естественно и необходимо учитывать реакцию на изменения  во внешней среде. Постоянно открываются  окна стратегических возможностей и  требуют корректировки отдельных  элементов детально спланированной стратегии. К окнам возможностей мы относим новые технологии, неожиданные  маневры конкурентов, внезапное  изменение покупательских потребностей и ожиданий, незапланированное увеличение или снижение издержек, слияния и приобретения ведущих отраслевых компаний, новые законы, введение или отмена торговых барьеров и пр. Поэтому совершенствованию стратегии нет конца. Стратегия компании сочетает в себе уже выполняемые действия, планы менеджмента и возможные корректировки курса в связи с новыми обстоятельствами.

Обычно  стратегия компании меняется постепенно и лишь в редких ситуациях радикально - тогда говорят о стратегии  нарушения правил. Эта стратегия  коренным образом меняет отрасль - за счет предложения принципиально  нового товара или услуги (например, одноразовых фотоаппаратов и  цифровых камер), изменения соотношения  сил на рынке или границ отрасли. Сегодня эту стратегию широко используют розничные Internet-торговцы, пытающиеся диктовать новые правила торговли - в любом месте и в любое время, в то время как традиционные магазины могут торговать только в определенном месте и в определенное время.

Новая стратегия  Bank One: банковские услуги через Internet

Чикагский Bank One в течение 15 лет приобрел больше сотни банков и создал национальную систему банковского франчайзинга с 1900 локальных офисов в 14 штатах. В 1999 году Bank One создал Internet-банк, получивший название WingspanBank.com. Некоторые традиционные банки (Wells Fargo, Bank of America) уже открыли свои Internet-филиалы, чтобы клиенты оплачивали счета и выполняли некоторые другие банковские операции через Internet. Однако Bank One избрал стратегию создания совершенно самостоятельного Internet-банка, независимого от своего учредителя и даже конкурирующего с ним в некоторых областях. WingspanBank.com работал только в Internet.

Джон  Мак-Кой, исполнительный директор Bank One, был убежден, что в данной ситуации создание Internet-филиала материнской компании не позволяет полностью использовать возможности Internet, поскольку рынок финансовых услуг развивается слишком быстро, а разработчики программного обеспечения и Web-сайтов создают полнофункциональный Internet-филиал для любого банка за три месяца и какие-то 50 тыс. долл. Мак-Кой считал, что онлайновые инвестиционные фонды, брокерские фирмы, кредитные союзы - потенциальные конкуренты электронного банковского бизнеса, способные вызвать отток клиентов у традиционных банков. В 1999 году уже и сеть супермаркетов Wal-Mart объявила о своем решении приобрести небольшое сберегательно-кредитное учреждение, которое позволило бы ей оказывать разнообразные финансовые услуги, от выдачи ссуд до эмиссии кредитных карточек. Первоначальная стратегия развития Wingspan состояла из следующих элементы.

Разработка  программного обеспечения для рассмотрения запроса клиента на выдачу ссуды  с принятием решения в течение  одной минуты.

Эмиссия кредитных карточек, обеспечивающих 5% -ную скидку в некоторых Internet - магазинах, в частности Amazon.com.

Бесплатный  доступ к банкоматам Bank One и компенсация расходов в сумме до 5 долл. в месяц на получение наличных в банкоматах других банков (таким образом клиенты Wingspan могли получить наличные средства со своих счетов). Чтобы положить деньги на счет, клиенты Wingspan должны отослать чек и заполненный бланк на почтовый адрес Wingspan в Филадельфии. Необходимость прибегать к услугам обычной почты считалась одним из трех узких мест в предоставлении банковских услуг через Internet (две другие - проблемы с получением наличных со счета и невозможность личного общения с персоналом банка).

Предложение финансовых услуг (инвестирование, займы, страхование) независимых учреждений. Клиенты Bank One имели электронный доступ только к 49 инвестиционным фондам, а клиенты Wingspan - к 7000 инвестиционных фондов. Специальная функция поиска позволяла клиентам Wingspan искать в Internet варианты получения займов под самый низкий процент и получать по электронной почте информацию о местонахождении выбранного кредитного учреждения. Клиенты Wingspan могли также проводить в Internet поиск вариантов по пяти различным видам страхования.

Выделение около 100 млн. долл. на продвижение Wingspan, включая баннерную рекламу, по всем США для привлечения новых клиентов и повышения узнаваемости торговой марки.

Торговая  марка Wingspan продвигалась отдельно от марки Bank One, чтобы отношение клиентов к последнему, каким бы оно ни было, не повлияло на отношение к Wingspan. Менеджеры Bank One считали также, что быстрое достижение лидерства в банковских Internet - услугах даст Wingspan/Bank One существенные пионерные преимущества, в том числе превосходство над банками, позже вошедшими в отрасль. Мак-Кой полагал, что в скором времени число Internet-банков достигнет сотни и развернется конкурентная борьба за лидерство, и тогда преимущества будут на стороне самых крупных и сильных банков.

Создание  Наблюдательного совета Wingspan, iBoard, в который в числе прочих должны войти студент, программист и домохозяйка. Board регулярно проводил совещания, как электронные, так и традиционные.

Услуги  высокоскоростной системы обработки  транзакций в режиме реального времени, поставляемые компанией Sanchez Computer Associates из Пенсильвании. Передача обработки транзакций в аутсорсинг Sanchez Computer Associates позволяла Wingspan не зависеть от сложной системы обработки данных в Bank One.

Использование обратной связи с клиентами для  улучшения Web-сайта и совершенствования предлагаемых услуг.

В первые два месяца работы Wingspan привлек 75 тысяч клиентов - почти треть от общей численности клиентов всех Internet-банков. Всего через Internet-филиалы традиционных банков проводят электронные операции 9,5 миллионов клиентов, ingspan предполагал, что к середине 2000 года количество его клиентов возрастет до 500 тысяч. Bank One считал, что в течение первых нескольких лет проект будет убыточным, однако Мак-Кой заявил: "Я верю, что это новый и перспективный вид бизнеса, и вы не пожалеете, согласившись в нем участвовать".

Источник. Wall Street Journal, August 25, 1999, p. Al, A8.

Пирамида  разработки стратегии.

Разработка  стратегии не есть задача только высшего  руководства. На крупных предприятиях в принятии ключевых решений (касающихся будущего компании, новых программ и т.п.) участвуют корпоративный  менеджмент, руководители подразделений, главы функциональных единиц корпорации (производства, маркетинга и продажи, финансов, кадров и пр), оперативный менеджмент - менеджеры заводов, региональные менеджеры по сбыту и пр. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях. Первый уровень - корпоративная стратегия (стратегия для всей компании), второй - бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности компании), третий - функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), четвертый уровень - операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и региональных отделов продаж, отделов). На однопрофильном предприятии по понятным причинам отсутствует корпоративный уровень.

Корпоративная стратегия.

Корпоративная стратегия диверсифицированной  компании описывает пути достижения желаемых позиций в каждой из отраслей и улучшения деятельности подразделений.

Корпоративная стратегия - это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий  действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. На рис.2.2 представлены основные элементы стратегии диверсифицированной компании. В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления.

Освоение  и укрепление позиций в новых  отраслях. Главное в корпоративной  стратегии диверсифицированной  компании:

определить  количество и виды направлений деятельности;

другими словами, решить, в каких отраслях компания будет работать и каким  образом - создаст новую компанию или приобретет действующую; если приобретет, то какую - устойчивого лидера, новую  компанию или проблемное предприятий  со скрытым потенциалом. Этот элемент  корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и характер (родственная/неродственная) диверсификации.

Повышение производительности всех подразделений. По мере упрочения общего положения компании в избранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на усилении долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделений. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям разными способами: финансировать повышение эффективности производства, предоставить квалифицированный персонал и ноу-хау, приобрести компанию-конкурента, действующую в той же отрасли, и объединить со своей дочерней для повышения общей эффективности, приобрести новую компанию, дополняющую деятельность ее собственной. В целом, стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.

Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации.

Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение  ресурсов в пользу самых перспективных  подразделений. У разных подразделений  разная инвестиционная привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно  перераспределить в пользу подразделений  с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся  в непривлекательных отраслях. Высвободившие  при этом средства можно направить  на укрепление перспективных подразделений  или приобретение новых.