Стратегический менеджмент

 

 

ΙΙ. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ.

2.1 Концепции и функции стратегического маркетинга.

Ж. Ж. Ламбен в своей  монографии «Стратегический маркетинг» отмечает: «В сущности, план стратегического  маркетинга – это финансовый план, но обогащенный информацией об источниках и назначениях финансовых потоков. Фактически, он определяет всю экономическую активность фирмы и непосредственно влияет на остальные ее функции: НИОКР, производство, управление финансами»^.

Задачи стратегического маркетинга  в том, чтобы постоянно ориентировать и при необходимости переориентировать все виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность.²⁴

Обычно в понятие стратегического  маркетинга включают на первом месте  такие задачи предпланового маркетингового анализа, как маркетинговые исследования, сегментация и позиционирование. При таком подходе имеется в виду, что формирование политики маркетинга имеет тактический характер. Но по всем аспектам маркетинговой деятельности можно выделить как стратегические, так и тактические задачи.

В целом маркетинг - это, во-первых, концепция ориентации любой  деятельности на потребителя, во-вторых, согласно международным стандартам ИСО серии 9000 - первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управления.²⁵

Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном принципе: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести».  Исходя из этого принципа, ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного объекта. Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество «выхода» данной системы (при условии  высокого качества  ее «входа»), который одновременно является «входом» другой системы – потребителя.

Например, одним из компонентом (функции) такой системы, как отдел маркетинга являются нормативы конкурентоспособности перспективного товара, который будет разрабатываться в будущем научно-исследовательской организацией (НИО) и конструкторским бюро (КБ). Эти нормативы являются «выходом» системы маркетинга и одновременно «входом» следующей по ходу системы - НИО, обеспечивающей научное подтверждение технических  решений или возможности достижения нормативов конкурентоспособности объекта. «Выход» системы НИО является «входом» системы КБ.²⁶

Если каждая система (подсистема) будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя, то качество  их «выхода» будет высокими и, соответственно будет высокими качество «выхода» всей системы в общем. Для реализации этой концепции необходимо сначала анализировать качество и  взаимосвязи с внешней средой (и, по возможности, улучшать эти связи), анализировать и  принимать меры по обеспечению высокого качества «входа» и только потом повышать качество процесса в самой системе (то есть стабилизировать управление, повышать его эффективность, организованность, качество).

В настоящие же время  вместо маркетингового подхода, в основном, применяется производственный подход, ориентированный стачало на совершенствование  технологии и организации в самой системе и только потом  на улучшение остальных компонентов системы: Можно израсходовать миллионы долларов на развитие организацонно-технического уровня производства фирмы и получить нулевой результат, если качество «входа» не отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособности «выхода» системы.²⁷

Яркий пример: в начале 80-х годов  автомобильная промышленность СССР затратила десятки миллионов долларов на техническое перевооружение заводов, совершенствование технологии и организации производства, а результаты мизерные, автомобили неконкурентоспособны. Это объясняется тем, что «вход» заводов - проектно-конструкторская документация - был улучшен незначительно, не претерпел принципиальных улучшений, особенно по содержанию вредных веществ в продуктах сгорания и расходу автомобилями топлива. Казалось бы, проста концепция маркетинга, но ее игнорирование приводит к огромным потерям.

Для реализации этой концепции  маркетинга необходимо пересмотреть (разработать) новую систему менеджмента, научно-методические и нормативны документы по всем вопросам функционирования и развития фирмы.²⁸

Неправомерно  в функции маркетинга включать проектирование и производство товара, как это делается в настоящие время в литературе. Служба маркетинга должна принимать участие в разработке или согласовывать все упомянутые документы, оказывать методическую помощь всем службам в применении концепции маркетинга и  выходить к руководству с предложениями о стимулировании применения концепции маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя.

Эффективность маркетинга будет высокой при соблюдении научных подходов и принципов  менеджмента.

Структура и  численность служб маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода фирмы. Объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и  на этом нельзя экономить.

Таким образом, концепция стратегического маркетинга заключается в ориентации любой деятельности предприятия на потребителя. Исходя из этого в перечень его задач ходит непрерывная ориентация деятельности предприятия в направлениях обеспечивающих его развитие и рентабельность в перспективе изменяющегося рынка.

 

 

2.2 Основные этапы стратегического  маркетинга.

Для определения стратегических альтернатив развития компании в целом и бизнесов компании в отдельности можно выделить 5 ключевых блоков вопросов:

Подробно остановимся  на каждом из выделенных блоков.

1. Идентификация бизнесов  компании.

Избыточность промышленной инфраструктуры и активов, ограниченность финансовых и человеческих ресурсов, а также постепенная потеря конкурентоспособности продукции предприятий стран СНГ ведет к необходимости коренной реорганизации предприятий и концентрации на наиболее конкурентоспособных бизнесах.²⁹

Первоочередной шаг в данном направлении - выделение непрофильных для предприятия бизнесов, к которым относятся вспомогательное и заготовительное производства. Судьба этих бизнесов, при наличии возможности приобретения производимой ими продукции по кооперации (передача на аутсорсинг), - выделение и последующая продажа. Данный сценарий не реализуется только в случае, если продукции вспомогательного и заготовительного производств имеет или может иметь более сильную конкурентную позицию на рынке, нежели продукция основного бизнеса.

Второй шаг - идентификация  и сравнение конкурентоспособности  основных бизнесов. Но даже после того, как были идентифицированы основные бизнесы, может возникнуть проблема: классифицированный по вышеприведенной  матрице бизнес на предприятиях на постсоветском пространстве может не иметь ничего общего с аналогичным бизнесом «по мировым меркам».³⁰

Так, например, в мире нет производителей, которые поставляли ли потребителю только гидравлические карьерные экскаваторы. Caterpillar, Liebherr, Komatsu, O&K, Hitachi осуществляют комплексные поставки оборудования для открытых горных разработок: экскаваторы, погрузчики, самосвалы, грейдеры, скреперы, другую технику. И при сопоставимых ценах вероятность приобретения отдельно взятого экскаватора у производителя из СНГ стремится к нулю. Однако, данный пример относится уже к следующему этапу работ - этапу стратегического анализа и прогноза конкурентоспособности бизнесов.

2. Анализ и прогноз  отраслевых тенденций. Поиск перспективных  продуктов и технологий.

При проведении анализа отраслевых тенденций важно не замыкаться на анализе тенденций на традиционных рынках: для большинства производителей промышленной продукции стран СНГ это постсоветское пространство. Можно привести множество примеров, когда технологии активно используемые в странах СНГ, за рубежом давно вытеснены более современными и эффективными. Например, практически нигде в мире (за исключением лишь нескольких стран) для открытых горных разработок не приобретаются канатные карьерные экскаваторы. С конца 70-х годов, это техника постепенно вытесняется гидравлическими экскаваторами. Другой пример - сельскохозяйственные тракторы: в мире доля гусеничных тракторов в парке не превышает 10% и эта техника используется при проведении работ в специфических почвенно-климатических условиях, на больших пространствах или в странах с гористым рельефом местности. Однако, например, в России доля гусеничных тракторов в парке составляет около 40%. Возникает закономерный вопрос: насколько массовым будет спрос в России на гусеничные трактора в перспективе 5-10 лет и имеет ли смысл сейчас делать ставку на эту технику? Возможно, более рационально рассматривать гусеничные тракторы как «дойную корову», параллельно инвестируя в разработки колесных тракторов или концентрируясь на других перспективных нишах для гусеничных тракторов - например, дорожно-строительной технике, прежде всего, бульдозерной.³¹

3. Прогноз долгосрочной  конкурентной позиции компании  по каждому бизнесу (продукту). Анализ и прогноз рыночной  позиции конкурентов.

Конкурентная позиция  компании на рынке определяется степенью соответствия продукции компании КФПР - ключевым факторам принятия решения  покупателем о покупке. Анализируя степень соответствия продукции  компании и продукции конкурентов  КФПР, принимая во внимание текущую долю компании на рынке, можно четко прогнозировать изменение конкурентной позиции компании и прилагать целенаправленные усилия по укреплению позиции компании на рынке.

С другой стороны, анализ КФПР на разных рынках, позволяет идентифицировать целевые для компании рынки. Рассмотрим, например, рынки для производителей металлургического оборудования и КФПР на каждом из этих рынков. Выделяется 2 принципиальных рынка: комплексных (завод) и специализированных (узлы и отдельные виды оборудования) поставок.³²

Исходя из анализа  КФПР, можно с высокой степенью вероятности утверждать, что для  производителей металлургического  оборудования из стран СНГ, фактически закрыт рынок комплексных поставок. Основная причина: отсутствие ресурсов для кредитования потребителей (стоимость металлургического комбината может достигать 1 млрд. долларов) и более низкие, чем у иностранных конкурентов технико-эксплуатационные характеристики оборудования. При этом рынок специализированных поставок, подразумевающий работу на субподряде у «комплексных» поставщиков, видится вполне реальным для производителей стран СНГ.³³

4. Анализ текущего  состояния и перспектив развития  целевых и смежных рынков. Прогноз  спроса и его структуры.

Для прогноза спроса на промышленную продукцию можно использовать четыре основных метода:

- трендовый метод;

- опрос потенциальных  потребителей;

- оценка функциональной потребности;

- оценка инвестиционных программ потребителей и их реализуемости.

При построении прогнозов  спроса можно использовать так называемый «метод аналогов». Базовая предпосылка метода - в долгосрочной перспективе не будет существовать закрытого рынка России и стран СНГ. Постепенно структура рынков стран СНГ и структура спроса на промышленную продукцию на этих рынках будет приходить в соответствие со структурой развитых рынков.

Соответственно, анализируя динамику развития зарубежных рынков и структуру спроса на них, можно  с высокой степенью достоверности  прогнозировать развитие рынков стран  СНГ и структуру спроса. Можно  строить несколько прогнозов в зависимости от различных факторов (сценарное планирование) и выбирать наиболее реалистичный вариант.³⁴

Рынки стран СНГ относятся  к рынкам с неустоявшейся структурой спроса, поэтому при прогнозировании  объема и структуры спроса необходимо использовать все приведенные методы. Сравнивая полученные прогнозы можно с достаточной степенью достоверности прогнозировать будущий спрос и его структуру.

5. Позиционирование компании  на рынке и прогноз конкурентной  позиции компании в целом в  зависимости от продуктово-рыночного портфеля и изменений во внутренней среде компании.

Компания позиционируется  по отношению к конкурентам в  отрасли. Картина отрасли формируется  на основании типологизации компаний, действующих в отрасли. Среди  критериев, которые могут быть положены в основу типологии, могут выделяться продуктовый и рыночный портфели компаний, география поставок, оборот, другие критерии.³⁵

Следующим этапом является анализ текущей позиции компании по отношению к игрокам и принятие решения относительно того, какую позицию компания «хочет и может» занимать в отрасли, исходя из собственных финансовых и иных возможностей, какую продукцию компания будет производить и на каких рынках работать.

Например, из анализа  отрасли тракторного машиностроения следует, что большинству производителей из России и стран СНГ не стоит рассчитывать на позиции «комплексного поставщика», но, например, стать специализированным поставщиком и, сконцентрировав ресурсы на определенном продукте, выходить с ним на мировой рынок - такая альтернатива представляется вполне реализуемой.

Именно такую стратегию  реализует ПО «Минский тракторный завод» - крупнейший на постсоветском пространстве производитель колесных тракторов. Компания имеет свои представительства  и поставляет колесные тракторы мощностью до 170 л.с. более, чем в 35 стран мира. Из 45.000 тракторов разных классов, производимых ежегодно на территории бывшего СССР, почти 50% приходится на тракторы ПО «МТЗ», почти 100% экспорта тракторов из стран СНГ также приходится на белорусские тракторы.

Последовательная реализация вышеприведенных шагов позволяет  определить альтернативы продуктово - рыночного портфеля компании и оптимизировать текущую структуру и систему управления. На следующем этапе руководству компании необходимо принять решение о выборе одной из разработанных продуктово - рыночных альтернатив. В дальнейшем, под эту альтернативы будет разрабатываться долгосрочная программа развития компании.³⁶

Таким образом, процесс выбора альтернативы является очень важным этапом и заслуживает отдельного рассмотрения. Стоит только отметить, что среди критериев, которыми необходимо руководствоваться при выборе, необходимо обязательно выделять: финансовые прогнозы по бизнесам и компании в целом, инвестиционные потребности для реализации каждой из альтернатив и, соответственно, возможности компании генерировать ресурсы или привлекать их со стороны, инновационный потенциал, риски и конкурентоспособность продукции (бизнесов). Нужно помнить, что выбор альтернативы - это осознанный выбор руководством и собственниками компании направления развития бизнеса, а проведенный стратегические исследования являются великолепной базой для обоснования этого решения.