Стратегический менеджмент

 

Фирмы, следующие патиентной стратегии, специализируются на изготовлении отдельных узлов и деталей. Это в основном малые предприятия, которые могут взаимодействовать с крупными посредством системы кооперационных связей. Малые и средние предприятия находятся в сильной зависимости от крупных фирм и ведут жестокую конкурентную борьбу между собой.

Патиенты специализируются на выпуске продукции, ориентированной в основном на локальные рынки с ограниченным спросом. Функционируют за счёт местных источников сырья и материалов, имеющихся в распоряжении конкретного региона. Предприятия с патентным типом стратегии специализируются на производстве продуктов, одежды, обуви, а также на выполнение мелких строительных работ.

Патиентная стратегия предполагает выпуск ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. Эти фирмы, как правило, обладают интерспецифическим ресурсом - интеллектом. Поэтому их называют «хитрые лисы». Смысл этой стратегии не просто в узкой специализации фирмы, а в сосредоточении усилий именно на продукции, пользующейся ограниченным спросом. Такие фирмы приносят на рынок разнообразие, избегают открытой конкуренции с гигантами-виолентами. Им удаётся активно формировать специальные и зачастую новые потребности, что обеспечивает широкое многообразие современной экономики, делая её менее стандартизированной и унифицированной.

Эксплерентная стратегия предполагает масштабные нововведения. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом, часто называют «первыми ласточками». При реализации такой стратегии создаются новые продукты, технологии, процессы, формируются новые рынки.

Эксплерентная стратегия предполагает использование венчурного капитала. Реализовать её иначе очень проблематично: требуется наличие интерспецифического внутрифирменного ресурса. Поэтому всего в 15 случаях из 100 на долю фирмы-эксплерента выпадает научно-технический и финансовый (коммерческий) успех.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2     МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ, СПОСОБЫ ЕЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ

2.1 КЛАССИЧЕСКИЙ АЛГОРИТМ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

 

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели рассматривается только в общем смысле, а именно — каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.[2]

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

1. Тактику разрабатывают  в развитие стратегии.

2. В то время как  стратегия почти всегда разрабатывается  на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана  на более короткий отрезок  времени, чем стратегия.

4. В то время как  результаты стратегии не могут  быть полностью обнаружены в  течение нескольких лет, тактические  результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей, обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени.

 

Рис. 4. Процесс стратегического планирования - расширенная версия

 

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название процедура.

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение. Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора.

Таблица №2. Функции правил и процедур

1. Указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей. 2. Повышают эффективность  путем исключения ненужных повторов  процесса, приводящего к удовлетворительному  решению. 3. Дают возможность руководителям  точно предвидеть, что будут делать  подчиненные в конкретной ситуации. 4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп. (А поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.)

 

Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Проблемы, связанные с правилами и процедурами

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо неповиноваться. В этом случае правила будут мешать достижению целей — независимо от того, обоснованы они или нет. Проще всего в этом случае было бы исключить всякие правила, но это, вероятно, привело бы к таким же проблемам, какими были те, для устранения которых предназначались правила. Однако если исследовать ситуации, в которых правила приносят больше вреда, чем пользы, то часто можно увидеть, что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры. Скорее, конфликт возникает из-за способа, каким руководство представляет эти правила рабочим.

Современные рабочие, даже на низших уровнях организации, имеют относительно лучшее образование по сравнению со своими предшественниками. Более того, в современной культуре сильно укоренилось представление о высокой степени личной свободы. Таким образом, рабочие по понятным причинам не желают воспринимать ограничения, которые излагаются в форме диктаторских указов. Если когда-то слово босса считалось неоспоримым, то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами.

Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться добровольно. Если руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. Между прочим, когда руководители берут на себя труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими.

 

 

2.2 ВЫБОР СТРАТЕГИИ

 

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учётом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основные ключевые факторы, которые должны быть учтены при выборе стратегии, рассмотрены ниже. [1]

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут решать решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения.

При этом важно искать возможности развёртывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идёт к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен распространяться, на стратегию концентрированного роста, либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны себя вести по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремиться фирма. Если, например, цели не предлагают интересного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылке как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, например, выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требует больших финансовых затрат.

Квалификация работников, как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалифицированном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обстоятельств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что ещё некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые, соответственно, будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей её продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься при всех случаях выбора стратегии, поскольку и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определённые временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.