Стратегическое планирование

Далее делается подробная  разработка предложений по структуре  рисков и мерам по их предотвращению и минимизации, включая: политические, юридические, производственные и технические, организационные и внутренние социально-психологические, маркетинговые и финансовые риски. Уточняются ближайшие шаги.

Самое привлекательное, в  этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно  самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения  ситуации.

При этом отпадает необходимость  в использовании мощных дорогостоящих  систем "количественного" анализа  и привлечении не менее дорогих  экспертов, которые, хуже зная специфику  конкретного рынка и конкретного  предприятия, могут в условиях ограничений  по времени и неполной информации "навязать" неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного "оптимального" решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной "нулю".

• На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.(6-Андреев В, К., Степанюк Л. Н., Остроухова В. И. Правовое регулирование предпринимательской деятельности: Учебное пособие. М.: Бухгалтерский учет, 2008)

Необходимо отметить, что  стратегические решения, не всегда связаны  со большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды  кризисов или технологических "скачков", изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - в особенности решения  связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти "стратегические решения" могут сказываться как факторы  ближнего, так и дальнего "окружения  компании".

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение  и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

• Government - правительство;
• Economy - экономика;
• Technology - технология;
• Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа  могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению  к возможностям и угрозам внешней  среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать  препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. По существу матрица SWOT-анализа  представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура" (dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и  т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и  системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Методология построения матрицы  первичного стратегического анализа  заключается в том, что сначала  весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в  каждой из этих частей - на благоприятные  и неблагоприятные:

• внешняя - внутреняя
• сила - слабость,
• возможности - угрозы

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению  на рынке и, в целом, во внешней  среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа.

• Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.(7-Бригхем Ю., Гапенски Л. "Финансовый менеджмент" - СПб.: "Экономическая школа", 2008)

Таким образом, "разработка стратегии фирмы базируется на анализе  конкретных сегментов рынка для  оценки благоприятного проникновения  в намеченные сферы, их использования  для укрепления своих позиций". Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего  описания взаимодействия предприятия  с внешней средой. Это дает некоторую  гарантию, что стратегические решения  приняты на основе анализа всей доступной  информации и ничего не упущено!

Кроме того, результаты анализа  и принятые на его основании решения  должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный  опыт ("база знаний") является основой  управленческой стоимости любой  компании. Здесь как нельзя лучше  подходят технологии и инструменты  бизнес-инжиниринга, опирающиеся на систему информационных моделей  предприятия и моделей внешней среды.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня  ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние  на конкурентоспособность продукции  и предприятия в целом.

1.5Подходы к формированию программы  по выводу предприятия из кризиса

Основой программы является глубокий анализ финансово-хозяйственной  деятельности предприятия, который  выявляет факторы, приведших к кризису  на предприятии.

Кроме того, в стабилизационную программу входит комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.

Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия  антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в  смене критериев принятия решений.

В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей  развития в долгосрочном аспекте  и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное  состояние в долгосрочном аспекте  целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте  критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Процедура  антикризисного управления прежде всего  нацелена на мобилизацию внутренних ресурсов предприятия, введение жесточайшего внутрифирменного контроля и учета, особенно за денежными потоками.

Смело можно сказать, что  кризис на предприятии означает дефицит  денежных средств для поддержания  текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.

Текущая финансовая потребность в оборотных  средствах (ТФП) - наиболее простая и  понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а  также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый  период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными  операциями.

Текущая хозяйственная потребность  в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой.

Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения  которого является критическим, зависит  от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Например, в  химии и металлургии существует минимальный технологически допустимый объем производства, а для металлообработки нет. Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным  критерием порогового значения потребности  в оборотных средствах, поскольку  может быть скорректирован. ТХП покрывается  денежными средствами или приемлемыми  для предприятия по содержанию и  условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки  по приемлемой цене именно тех товаров  и услуг, на которые и были бы потрачены  денежные средства предприятия).

Денежные средства - собственно денежные и эквивалентные им средства (в настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными схемами). Сумма денежных средств является показательной для определения  кризисного состояния предприятия.

Во-первых, каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко  приведена к денежной оценке (с  учетом стоимостных и временных  потерь). Во-вторых, конкретные краткосрочные  активы сильно отличаются по степени  ликвидности. Так, дебиторская задолженность  может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой  продукции - мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства.

• Уточним, упомянутый выше эквивалент денежных средств - это величина покрытия потребности предприятия в оборотных средствах за конкретный период времени неденежными видами краткосрочных активов предприятия.(8-Финансы. Учебник / Под ред. проф. В. В. Ковалева. М.: Проспект, 2008.)

Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной  ситуации последовательно осуществляется по трем этапам:

• Устранение неплатежеспособности;
• Восстановление финансовой устойчивости;
• Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
• Устранение неплатежеспособности.

Устранение неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том  числе и будущие), ценой которых  можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в  условиях отсутствия резервов покрытия, т.е образуется "кризисная яма". В этот момент чаще всего и начинаются "проблемы" с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все  средства поступающие на счет предприятия  автоматически блокируются и  списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться..

Сущность данного этапа  стабилизационной программы заключается  в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между  их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Заполнение "кризисной  ямы" может быть осуществлено и  увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением  текущей потребности в оборотных  средствах (экономией).

Рассмотрим мероприятия  стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

Увеличение денежных средств  основано на переводе активов предприятия  в денежную форму. Это требует  решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями. Методы определения приемлемого уровня потерь (дисконта) в данной работе не рассматриваются, однако отметим, что потери неизбежны.

Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам  собой напрашивающийся шаг для  мобилизации денежных средств. Как  правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации  фондового рынка дисконт при  продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.