Стратегическое планирование

Именно поэтому выработка  окончательной стратегии развития осуществляется в итеративном режиме. Описанные выше подходы к процессу стратегического планирования являются базовыми. Обычно они противопоставляются друг другу как подходы «сверху—вниз» и «снизу—вверх». Однако, как нам представляется после проведения более глубокого анализа, такой взгляд является достаточно поверхностным. Второй подход можно считать логическим продолжением первого, как более глубокое проникновение в сущность стратегического планирования как такового. В современных условиях стратегическое планирование понимается в более

широком смысле и включает в себя не просто процесс выработки плана, но и процесс его реализации. Поэтому к процессу планирования должны быть привлечены и конкретные исполнители плановых решений. С одной стороны, процесс планирования становится в этом случае более многоступенчатым, а его сходимость — не такой однозначной. С другой — вероятность реализации плана резко увеличивается.

К настоящему времени разработаны  и опробованы в практике западных  фирм специальные процедуры, обеспечивающие согласование интересов в условиях выработки стратегического плана. И последнее. Итеративное планирование требует достаточно высокой культуры стратегического мышления как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.

Интуитивное планирование (muddling through) обычно рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Можно сказать, что этот подход сродни итеративному планированию за исключением того, что «окончательное принятие решения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности» .

Высшее руководство устанавливает  простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Другими словами, лица, принимающие решение (ЛПР), вынуждены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя подходами менее логична и профессиональна. Сторонники данного подхода утверждают, что он основан на опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кроме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то первый и второй подходы просто обречены на неудачу. С другой стороны, критики данного подхода к стратегическому планированию доказывают на  исторических примерах, что в условиях «стратегического дрейфа», который инициирует интуитивное планирование, предприятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраивать свою деятельность качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.

Наконец, четвертый подход к стратегическому планированию — хаотическое планирование (garbade can) — планированием как таковым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном случае «решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и вы бором, все из которых возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от  того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом» Данная позиция противопоставляется реальному корпоративному планированию и не учитывает преимуществ организации процесса,  характерного для итеративного планирования. Она показывает, что люди сначала действуют, а затем думают, т. е. стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно где-либо и есть, то стратегии могут просто всплывать непреднамеренно из различных частей системы.

Для современного состояния  экономики предложенная классификация подходов к стратегическому планированию носит чисто теоретический характер. Это обусловлено несколькими причинами. Главная из них, на наш взгляд, определяется отсутствием четкой стратегии экономических реформ на переходный период к рыночной экономике. Отсюда неполнота и противоречивость внешней по отношению к предприятию среды как в области законотворчества (особенно того, что касается налогообложения, таможенных тарифов, государственного финансирования и т. д.), так и в организационно хозяйственной деятельности (изменение условий взаимодействия между предприятиями различных форм собственности). Нестабильность экономической и социополитической сред, неразвитость элементов рыночной инфраструктуры не дают возможности первичным хозяйственным звеньям разрабатывать долгосрочные планы развития, поэтому в своем большинстве руководители предприятий говорят о необходимости стратегического планирования скорее в теоретическом плане, а сами в своей практической деятельности занимаются реализацией краткосрочных расчетов для адаптации к постоянно меняющимся условиям среды.

Отсюда — постоянно  снижающиеся объемы инвестиций, спад производства, который не связан со структурной перестройкой общественного хозяйства, а наоборот, увеличивает дисбаланс в макроэкономических пропорциях национальной экономики.

Особняком стоят крупные  российские фирмы (банки, страховые компании, финансовые группы, корпорации), которые, накопив достаточно большие материальные и финансовые ресурсы, подошли к необходимости планировать свою деятельность на относительно долгосрочную перспективу. Однако данная группа организаций сталкивается с трудностями, и стратегическое планирование не формализованный процесс, а логическая процедура, где искусство высшего руководства играет не последнюю роль. Выработка и реализация стратегии возможны в условиях, когда на предприятии у работников развито стратегическое мышление, что обеспечивается не краткосрочным обучением, а многолетней практической деятельностью, поэтому в настоящее время распространенным для крупных российских фирм является интуитивное планирование, а попытки перейти на корпоративное планирование имеют формальный характер и не приносят реальной пользы.

Исходя из сказанного, следует, что при стабилизации экономической и социополитической обстановок в нашей стране, по мере накопления потенциала предприятиями различных организационно – правовых форм,  развития элементов рыночной инфраструктуры и повышения профессионализма отечественных предпринимателей можно ожидать следующую последовательность использования на предприятиях существующих подходов к стратегическому планированию.

Хаотическое планирование

Интуитивное планирование

Корпоративное планирование

Итеративное планирование

 

5. Альтернативные модели построения стратегии

 

Кроме SWOT-анализа, матрицы  БКГ и некоторых других матриц стратегического планирования, в  компаниях широко используются также  альтернативные подходы к разработке стратегии.

1. Анализ трех «К» (3 Cs Analysis)

 

Основная задача маркетинговой  стратегии — выгодное позиционирование компании по отношению к конкурентам  на основе ее явных преимуществ и  лучшего качества обслуживания. Хорошую  маркетинговую стратегию отличают: (а) четко определенный рынок; (б) соответствие преимуществ компании потребностям рынка; (в) превосходящие показатели компании в основных сферах деятельности, за которые идет конкурентная борьба. Вместе эти три «К» («Компания», «Клиенты», «Конкуренты»), составляют треугольник стратегии маркетинга.

Для разработки маркетингового плана необходимо учитывать сложившиеся  и желаемые отношения между «Компанией» (имеющиеся и потенциальные сильные  и слабые стороны), ее «Клиентами» (обслуживаемых  и необслуживаемых) и «Конкурентами» (имеющихся и потенциальных). Главная  цель — максимальное положительное  выделение на фоне последних путем определения:

где вести конкуренцию (формулировка рынка);

как вести конкуренцию (выявление  средств конкуренции);

когда вести конкуренцию (выбор времени для конкурентных акций).

Автор концепции - Субхаш С. Джейн, профессор маркетинга в Школе делового администрирования Универсистета штата Коннектикут (США). Специализируется на вопросах маркетингового планирования и глобальной конкуренции. Рекомендуемая литература (на английском языке): Jain, Subhash C. (2000), Marketing: Planning & Strategy.

2. Три ценностных критерия

 

Маркетологи Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать стратегическое планирование на один из трех ценностных критериев:

отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence);

доверительные отношения  с клиентами (Customer Intimacy);

превосходство продукта (Product Leadership).

Отлаженность операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли. Таким образом, основная задача оптимизации бизнес-процессов  — увеличить КПД и снизить  стоимость для потребителей (по мнению авторов, прибыль в данном случае должна поступать за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен).

Второй источник роста  — управление клиентскими отношениями. Компании, стремящиеся к доверительным  отношениям с клиентами, приспосабливают  свои продукты к потребностям сегментов  рынка. Их конкурентоспособность скорее держится на превосходном обслуживании и удовлетворении потребностей, чем  на более низких ценах. Рассматривая этот аспект, эксперты отмечают: регулируя  критерий customer intimacy, компании могут получать прибыль за счет высоких цен, а не за счет низких расходов.

Если первые два критерия в чем-то аналогичны родовым стратегиям Майкла Портера, то третий можно назвать  инновационным — во всех смыслах этого слова. Наконец, компании, руководствующиеся стратегией превосходства продукта, делают ставку на регулярное и быстрое внедрение новинок. Лидеры отрасли моментально представляют несколько новых продуктов и вынуждают конкурентов постоянно гнаться за собой.

Улучшение какого из этих трех критериев работы организации заложить в основу развития? Авторы работы считают, что выбор стратегии определяется целевым сегментом. Выбор сегмента обслуживания, в сущности, равносилен выбору стратегии, а выбор стратегии — выбору рынка обслуживания.

 

 

 

 

 Глава 2. Определение  цели, анализ и оценка внешних  и внутренних факторов, выбор,  реализация и оценка стратегии.

 

Последовательность действий, составляющих стратегическое планирование, начинается с выработки миссии и  целей. Сформулированная миссия позволяет  определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей  нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново.

 

Следующий шаг стратегического  планирования — это определение  параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Такая  работа имеет исследовательский  характер и нередко выполняется  сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды  нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, таким образом, процедура  стратегического планирования вновь  возвращается на первоначальный этап.

 

На следующем этапе  стратегического планирования проводится анализ внутренней среды предприятия, где руководство фирмы выясняет, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у  нее слабые стороны, которые могут  усложнить проблемы, связанные с  внешними опасностями. Этот процесс  называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную  для выявления ее стратегически  сильных и слабых сторон.

 

Далее, проводят разработку альтернативных стратегий и выбор  конкретных стратегий для применения. Для коммерческих организаций эта стадия предполагает определение того, в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет, как распределить ресурсы, в какой части распространить диверсификацию, распространять ли свою деятельность на те или иные международные рынки, где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия, как избежать враждебных поглощений, а также многие другие практические вопросы, определяющие судьбу организации и ее будущее.

 

Этап реализации стратегии  не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования.

 

 Сформулированная, но  не реализованная стратегия —  это не просто бессмысленная  трата времени, это абсурдная  ситуация. Каждая стратегия формируется  для ее воплощения.

 

Реализация стратегии  предполагает, что организация устанавливает  тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким  образом, чтобы могла быть достигнута стратегическая цель. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная  культура, которая способствует реализации стратегии. Также создается определенная организационная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается  соответствующая информационная система, а также устанавливается соответствующая  система оплаты труда. Персонал мобилизуется для того, чтобы реализовать выбранную  стратегию, что предполагает дисциплину и ответственность. Успех реализации стратегии критическим образом  зависит от адекватной мотивации  сотрудников.

 

На стадии стратегического  контроля осуществляется анализ того, насколько успешна принятая стратегия, насколько полно она осуществлена.

 

Итак, рассмотрим подробнее  каждый этап цикла стратегического  планирования организации.

 

Любая организация, любое  сообщество людей не может успешно  функционировать, если они не имеют  целевых ориентиров, основных направлений  своей деятельности. Эти ориентиры  задают основное направление развития, формируют приоритеты деятельности. Организации, как и любые другие организованные сообщества людей, в  своем развитии и функционировании подобны кораблю, который должен следовать в порт назначения.