Стратегическое планирование

7) обладает  ли фирма  эффективной и результативной  системой контроля  качества.  Насколько  эффективно  спланирован   и спроецирован процесс производства.

Истоки большинства проблем  в организации кроются в  человеческих ресурсах.  Здесь необходимо учитывать:  тип сотрудников, компетентность и  подготовка руководства,  систему  вознаграждений, преемственность руководящих  должностей, подготовку и повышение  квалификации сотрудников,  потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в  организации)  используется для  привлечения  работников  отдельных  типов и для стимулирования определенных типов поведения.  Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются  или  ослабевают  под действием репутации компании .

 

Формирование стратегии  фирмы в целом приобретает  все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения  структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и  сочетание этих стратегий. Ограниченного  роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

- ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов организации);

- отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых  своих подразделений или видов деятельности);

- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие  в нескольких отраслях. Стратегия  сочетания представляет собой объединение  любых из трех упомянутых стратегий, - ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев имеющиеся  стратегические альтернативы, руководство  обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально  повысит долгосрочную эффективность  организации. Хотя выбор общей стратегии  представляет собой как право, так  и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает  глубокое влияние на всю организацию.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, представляющей собой конкретные краткосрочные стратегии; политики, представляющей общие ориентиры для действий и принятия решений; процедур, предписывающих действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации; и правил, точно указывающих, что следует делать в конкретной ситуации.

Традиционно под реализацией  стратегии понимается комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, не­обходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль. Как и любое целенаправленное действие, реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении: организационном, финансовом, информационном, материально техническом и кадровом

Вместе с тем реализация стратегии не сводится к стандартным процедурам реализации обычных тактических управленческих решений. Любая стратегия «прорастает», проявляется и воплощается в культуре организации, организационной структуре и персонале. При этом реализация выбранной конкретной стратегии требует адекватных ей специфических черт этих составляющих организации.

Разработка и последующая  реализация стратегического плана  кажется простым процессом. К  сожалению, слишком многие организации  применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и  катастрофически проваливаются. Непрерывная  оценка стратегического плана имеет  чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов  работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом  разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

     - Является  ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

     - Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

     - Обладает  ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии?

 

     - Учитывает  ли стратегия внешние опасности и возможности?

     - Является  ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Критерии оценки строятся на основе конкретных целей, которые  были выработаны на стадии стратегического планирования. Все критерии, применяемые в процедуре контроля, выбираются из целей, ко­торые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели, в этих случаях полезно формировать косвенные показатели. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл.

В этой главе рассмотрен поэтапно весь процесс стратегического планирования, от установления миссии и целей организации, оценки внешней и внутренней среды предприятия, до выбора, реализации и оценки стратегического плана.

 

Глава 3. Организация  процесса стратегического планирования на ОАО «ЛЕНТА».

Традиционно на практике на предприятиях уделяется самое серьезное внимание вопросам стратегического управления, и особенно стратегического планирования, а прежде всего - планирования финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсов и определения источников их получения, уменьшения риска в достижении поставленных целей и оценки эффек­тивности использования ресурсов[11].

3.1 Организационная  характеристика ОАО « Лента  »

ОАО «Лента» одно из ведущих  предприятий текстильно-галантерейной  промышленности. ОАО «Лента» насчитывает  более 500 постоянных потребителей на территории России, ближнего Зарубежья и стран  Прибалтики. Согласно данных Российского  союза предпринимателей текстильной  и легкой промышленности ОАО «Лента»  по итогам 9мес. 2008года занимает 25% доли рынка производства в лентоткацкой отрасли России. Предприятие производит белее 400 видов лент и более 150 видов  изделий готовой продукции из лент. За более 60 лет существования  ОАО «Лента» зарекомендовало себя надежным партнером.

 Предприятие оснащено  лентоткацким, крутильным, плетельным, швейным и красильно-отделочным  оборудованием, что позволяет  гибко подходить к выполнению  заказа и выпускать продукцию,  отвечающую любым пожеланиям  потребителей гражданской и оборонной  промышленности с самыми высокими требованиями.

С 2004 года на ОАО «Лента»  установлено новое технологическое  оборудование – ткацкие станки NF для производства лент для ремней безопасности, станки NC для производства лент для строп и стяжных ремней, станки MN для изготовления лент ЛТК. Приобретена красильно-отделочная линия Магеба. Технологами предприятия были разработаны и внедрены новые технологические процессы выработки лент и новый процесс крашения полиэфирных лент. За 2008 год подработано более 20 новых лент и готовых изделий, из них внедрено в серийное производство более 7 наименований.

Освоен выпуск новых направлений: грузоподъемные средства, мягкие контейнеры.

На предприятии действует  система управления охраной труда  и трехступенчатый метод контроля за состоянием охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности.

ОАО «Лента» является активным членом Российского союза предпринимателей текстильной и легкой промышленности, Союза производителей грузовой оснастки.

 

                                         Основные виды деятельности:

 

·        разработка, производство и реализация текстильно-галантерейной  продукции, грузозахватных приспособлений из лент (строп), шорно-седельных изделий, траурных лент, крученых нитей и  изделий художественных промыслов;

·        разработка, производство и реализация товаров народного потребления;

·        осуществление  внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством.

 

Основной ассортимент:

Выпускаемый ассортимент  составляет более 500 видов лент, тесем, шнуров – ленты технические типа ЛРТ, ЛТК, киперные, брючные, корсажные ременные для сумок, рюкзаков и пр. в широкой цветовой гамме. А также различные изделия из лент – шорные изделия в комплекте (хомут, узда, вожжи и пр.), грузозахватные приспособления из лент (стропы), различные виды буксирных тросов, поводки и др.

 

Основные потребители:

Основными потребителями  являются предприятия электропромышленности, автомобилестроения, швейной, кожгалантерейной, обувной, полиграфической, и мебельной промышленности, предприятия машиностроения, деревообработки, морские и речные порты, конезаводы, предприятия сельского хозяйства и др.

Органами  управления  Общества  являются:

- общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Коллегиальный исполнительный орган Общества (Правление);

- единоличный исполнительный  орган (Генеральный директор, управляющая организация);

- в случае назначения  ликвидационной комиссии к ней  переходят  все функции по управлению делами Общества.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров в сроки не ранее чем через 2 месяца и не позднее чем через 6 месяцев после окончания финансового года.

 

3.2 Процесс  стратегического планирования на ОАО «ЛЕНТА»

 

На предприятии проводятся стратегическое планирование, маркетинговые  исследования, рекламная деятельность и изучение работы конкурентов. Все  это направлено на изучение ожиданий потребителя в отношении продукции  предприятия.

 

Процесс стратегического планирования необходим для построения эффективной системы управления предприятием, обеспечивающей инновационное развитие и реализацию стратегических целей. Данный процесс обязателен для исполнения директорами по направлениям деятельности, руководителями подразделений, представителем руководства по СМК.

 

 

 

СВЕДЕНИЯ О ПРОЦЕССЕ

 

Наименование процесса	«Стратегическое планирование»
Вид процесса	Управленческий
Руководитель процесса	Генеральный директор
Владелец процесса	1.1 – Директор по экономике  и финансам
Номер и название пункта МС ИСО 9001:2008, к которому относится данный процесс	5.3 «Политика в области качества»  5.4.1 «Цели в области качества»  7.1 «Планирование реализации продукции»
Цель процесса	Обеспечение реализации стратегических целей
Ресурсы	·        Оргтехника и программное обеспечение  ·        Компетентный персонал  ·        Интернет  ·        Статические сборники  ·        СМИ  ·        Базы данных  ·        Внутренняя информация предприятия
Входы процесса	Поставщики		Срок предоставления
1. Информация по соответствующим  разделам для составления Аналитической  информации  о состоянии внешней и внутренней среды предприятия.  2. Информация о выполнении целей и стратегии предприятия по направлениям деятельности на 3 года за п.п. год.  3. Отчет о выполнении стратегического плана на 3 года за предшествующий период.    4. Годовой отчет о выполнении бизнес-плана на год за п.п.  5. Предложения по миссии, видению, основным целям предприятия, целям и стратегиям предприятия по направлениям деятельности на 3 года.	1. Директора по направлениям  деятельности, руководители подразделений.  2. Директора по направлениям  деятельности , руководители подразделений.  3. Директор по экономике и финансам.  4. Директор по экономике и финансам.  5. Директора по направлениям деятельности, руководители подразделений.		1. До 15 октября п.п. года.  2. До 15 октября п.п. года.  3. До 20 октября п.п. года.  4. До 1 декабря п.п. года.  5. До 1 декабря п.п. года.
Выходы процесса	Потребители		Срок предоставления
1. Аналитическая информация    о состоянии внешней и внутренней среды предприятия.    2. Стратегический план на 3 года.  3. Бизнес-план на год.  4. Отчет по выполнению бизнес-плана на год.	1. Директора по направлениям  деятельности, руководители подразделений.    2. Совет директоров, Генеральный директор, директора по направлениям деятельности, руководители подразделений.    3. Совет директоров, Генеральный директор, директора по направлениям деятельности, руководители подразделений.    4. Директора по направлениям деятельности, руководители подразделений.		1. До 25 октября п.п. года.  2. До 15 ноября п.п. года.  3. До 20 декабря п.п. года.  4. Ежеквартально и по итогам года до 30 числа месяца после окончания квартала.
Критерии оценки процесса		Методы измерения
1. Реализация бизнес-плана на  год (отклонение не более чем  на 15%).    2. Подготовка стратегического плана на 3 года и бизнес-плана на год в срок.		1. Анализ выполнения целей бизнес-плана  на год.    2. Планы подготовлены и утверждены в срок.