Стратегическое планирование на предприятии

 

1.6. Цели организации, стратегическое планирование

Важным этапом при планировании является выбор  целей. Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную  целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления  деятельности фирмы.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой  она и создана. При определении миссии организации необходимо учитывать:

- формулировку  задачи организации с точки  зрения производства ею товаров  или услуг, а также основных  рынков и ключевых технологий, используемых в организации;

- положение  фирмы по отношению к внешней среде;

- культуру организации:  какой рабочий климат существует  в данной организации; какой  тип работников привлекает данный  климат; каковы основы взаимоотношений  руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;

- кто является  клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации  является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную  точку при планировании. Цели различают:

1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.
2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.
3. По рангу: главные и второстепенные.
4. По временному фактору: стратегические и тактические.
5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.
6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.
7. По субъектам: личные и групповые.
8. По осознанности: действительные и мнимые.
9. По достижимости: реальные и фантастические.
10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.
11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.
12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Процесс стратегического  планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы  для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.
2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.
3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.
4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

 

 

Схема стратегического  планирования состоит из представленных на рисунке 1 этапов:

Рисунок 1. Схема этапов стратегического  планирования

1.7. Реализация стратегического плана, управление по целям

После выработки  стратегии организации наступает  этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой  краткосрочный план действий, согласованный  со стратегическим планом. В отличие  от стратегии, которая чаще разрабатывается  высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство  разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура  используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно  полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения  точного выполнения сотрудниками своих  обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом  управления является метод управления по целям. Он состоит из четырех этапов:

1. Формулировка четких и кратких целей.
2. Разработка наилучших планов достижения этих целей.
3. Контроль, анализ и оценка результатов работы.
4. Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей  осуществляется в нисходящем порядке  по иерархии от высшего руководства  к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование  определяет, что необходимо сделать  для достижения данной цели. Можно  выделить несколько стадий планирования:

- определение  задач, которые надо решить для достижения целей.

- установление  последовательности выполнения  операций, создание календарного плана.

- уточнение  полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.

- оценка  временных  затрат.

- определение  затрат на ресурсы, необходимые  для осуществления операций, посредством   разработки  бюджета.

- корректировка  планов действий.

1.8. Стратегическое управление на предприятии

 Опыт работы  западных фирм показывает,  что   реализация  стратегических планов  между  их  разработкой  и   проведением  в  жизнь   имеет  значительный разрыв. С  целью сокращения разработана   концепция  стратегического  управления.  Эта  концепция включает в себя следующие  ее  элементы:  механизмы  улавливания  изменений; переформулирование  стратегии;  управление  сопротивлением;   стратегический контроль; управление стратегическими и тактическими решениями.

 Рассмотрим эти элементы более подробно. Механизм улавливания  изменений  характеризуется  тем,  что  стратегия развития  предприятия  показывает  лишь  направление,   а   результата   оно достигает, двигаясь по данному направлению при  появлении  новой  информации об  изменениях  во  внешней  среде  необходимы  механизмы  их   улавливания, обеспечивающие достижение желаемых результатов.

 Улавливание  признаков об изменениях  во  внутренней  и  внешней  среде  очень важно. Чем раньше  такое   улавливание  будет  обнаружено,  тем  больше времени на реагирование. При этом более важным  и  трудно  улавливаемым  для предприятия являются внешние сигналы, так как они могут  существенно  влиять на сам процесс выработки базовой стратегии.

 Информация  об изменениях среды делится на сильные и  слабые  признаки. Сильные признаки обычно характеризуются следующим: содержание об  изменениях среды  полное  и  ясное;  время  на  реагирование  недостаточное,  методы  и средства реагирования ограничены.

 Слабые признаки  создают  для  предприятия  значительные  трудности  в результате размытой и трудно воспринимаемой информации. Как отмечает  Ансофф И. "на ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда информация  о возможной  опасности  еще  недостаточно  определена,  ответные  меры  будут, соответственно,  иметь   общий   характер   и   направлены   на   сохранение стратегической гибкости информации будут конкретизироваться и ответные  меры фирм, конечной целью которых станет устранение опасности,  либо  создание  и использование создавшихся возможностей. Таким образом, слабые  признаки  при своевременном  их   улавливании   и   расшифровке   позволяют   своевременно подготовиться к эффективному  реагированию. 

При  этом,  конкретные  ответные действия будут принимать уже на сильные признаки, а процесс реагирования  на слабые означает определение области возможных ответных  действий  и  создает временный  интервал,  достаточный   для   накопления   и   перераспределения ресурсов, необходимых для принятия решений. Важным элементом управления изменений является информационная система. Она  должна  быть  единой  для  всей  системы   управления, обеспечивающей реализацию всех функций на основе одних и  тех  же  данных. 

Переформулирование  стратегии: стратегия  развития  предприятия,  как правило, пересматривается каждый год в результате  изменений  во  внутренней среде.  Пересмотр  стратегии  -  это  не  выработка  стратегии,  а  лишь  ее корректировка. Она возможна, но не обязательна.

      Переформулировка - это процесс,  когда по поставленным целям о развитии в базовой стратегии предприятию угрожает опасность.

      Предприятие вынуждено произвести  переформулировку стратегии в  случаях, если наблюдается резкое  падение объемов продаж, финансовая  нестабильность  и др.(стратегические позиции имеют значительные изменения),  при  изменении  в среде требуют других подходов предприятия по реализации  стратегии  роста  и если его позиции на рынке резко ухудшены из-за технологического  прорыва  со стороны конкурентов  или  неожиданной  государственной  политики  в  области налогообложения и цен и др.

Обычно переформулировку стратегии осуществляет  руководство  совместно со структурными подразделениями  и службами предприятия.

В   процессе   переформировки   стратегии    встречаются    трудности,

заключающиеся в самоуверенности успеха и спорах с руководством  предприятия. В  этом случае необходима кадровая перестановка для лучшей  реализации  новой  стратегии.

При стратегическом планировании  важное  значение  имеет  контроль,  с помощью  которого  измеряются   следующие   пять   характеристик   реального процесса: количество, качество, время, затраты, направление действия.

При  организации   стратегического   контроля   необходимо   учитывать следующее:

1. Система контроля должна удовлетворять потребностям системы в  целом и не ограничиваться финансовыми и учетными характеристиками;

2. При контроле следует оценивать процесс по всей системе показателей;

3. Система, которая должна, кроме всего прочего, оценивать и поведение работников. Надо помнить, что более эффективной системой  контроля  является поощрение и наказание сотрудников предприятия;

4. Контроль окупаемости затрат, а не контроль за бюджетом. Поэтому  на начальной стадии реализации стратегии допускается перерасход  бюджета,  если эти дополнительные средства будут оправданы будущей прибылью;

5. В течение жизненного цикла нового  товара  на  каждой  его стадии необходимо  дать  оценку  окупаемости  затрат.  Реализацию  проекта  следует продолжать до тех пор, пока окупаемость выше контрольного уровня.

Обычно стратегический контроль осуществляет руководство  предприятия  и отдел стратегического  планирования,  в  функции  которого  входит  контроль: окружающей среды (изменение внутренних и  внешних  условий  работы);  уровня реализации  программ  и  проектов;  стратегических  изменений   (возможность адаптации стратегии к изменившимся условиям).