Стратегическое планирование на предприятии

Один из сложных  процессов  стратегического  управления  является  его реализация, т.е. внедрение стратегии в действие. Объясняется  это  тем,  что новые  задачи  предприятия  в  значительной  степени  затрагивают   интересы работников, которые предпочитают работать  в  условиях  стабильности,  когда для успешного функционирования  достаточно  ранее  наработанных  стандартных типовых  решений.  Поэтому  реализация  стратегии  очень   часто   встречает сопротивление со стороны  работников  предприятия.  Для  преодоления  такого сопротивления разрабатывается мероприятия, включаемые в систему  "управление сопротивлением". Эта система включает в себя следующие этапы:

1. Разработку  плана  процесса   изменений,   определяются   ресурсы, ответственные лица, схемы взаимодействия;

2. Анализируются возможности  предприятия  для  проведения  изменений; определяются структурные подразделения  и  службы,  которых  будут  касаться наибольшие изменения, а также выделяются  лица  или  группа  лиц,  способные оказать поддержку или сопротивление;

3. Создание атмосферы поддержки путем тщательного изучения и подробное разъяснение   сотрудникам   предприятия   о   необходимости   осуществляемых изменений, а также нейтрализация сопротивления путем уступок и  материальных стимулов.  Особенно  это  относится   к   тем   руководителям   предприятия, производимые изменения для которых связаны с потерей престижа;

4. Учет поведенческих факторов при планировании  преобразований  путем привлечения  всех  работников  и  создания   условий   для   повышения   их, квалификации по обладанию навыков  принятия  решений  в  новых  условиях,  а также  стимулирования  работников  за  успехи  при внедрении стратегии   в действие.     

Различают следующие  методы управления  сопротивлением:  принудительный метод проведения  изменений;  управление  кризисной  ситуацией,  позволяющей осуществлять изменения путем коренной ломки  действующей системы  управления; метод, основанный на длительном и постепенном внедрении  новой  стратегии  в деятельность предприятия.  Эффективное  управление  на  предприятии  возможно,   если   стратегия концентрирует внимание руководителя на ресурсах и функциях,  а  тактика  -на людях и их действиях.    Связующими  звеньями   между   стратегией   развития   предприятия   и тактическими  действиями  на  уровне  структурных   подразделений   являются функциональные стратегии и программы.       Руководитель структурного подразделения  непосредственно  участвует  в разработке   функциональных    стратегий    и    является    непосредственно ответственным за ее реализацию. При этом он  направляет  деятельность  своих сотрудников на разработку тактического плана.    В  качестве  реального  механизма  взаимной   увязки   стратегических, тактических  и  оперативных  решений,  зарубежные  специалисты   рекомендуют вводить на предприятиях систему двойного управления.  Она  включает  в  себя систему двойного: планирования; финансирования; управления.

Система двойного управления  позволяет  одновременно  решать  проблему взаимной увязки оперативного управления, обеспечивающего прибыль  в  текущий момент и стратегическое – создающее экономический  потенциал  предприятия  в будущем.

 

 

 

 

2. Практическая часть: анализ стратегического планирования на предприятии ОАО «Российские железные дороги»

 2.1. Описание предприятия

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим  звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Открытое акционерное  общество "Российские железные дороги" входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

• огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;
• высокие финансовые рейтинги;
• квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;
•   большая научно-техническая база;
• проектные и строительные мощности;
• значительный опыт международного сотрудничества.

      Периоды деятельности предприятия:

1 этап: В середине 1990-х годов рентабельность железнодорожных перевозок МПС упала до отрицательных значений, стало очевидно, что без реформ не обойтись. Первая концепция реформы («Концепция структурной реформы федерального железнодорожного транспорта») была сформулирована в недрах самого министерства в 1998 году и была раскритикована: она предусматривала создание акционерного общества «РЖД» под эгидой министерства, и не обещала разгосударствление отрасли. В итоге программа реформирования железнодорожного хозяйства страны разрабатывалась с привлечением частных консультантов. Попутно Счётной палатой и Генпрокуратурой России были проведены масштабные проверки, выявившие серьёзные нарушения в деятельности министерства, итогом которых стало уголовное дело в адрес министра путей сообщения Николая Аксёненко и его последующая отставка.

2этап: Старт реформированию железнодорожного хозяйства России фактически дало само создание ОАО «РЖД».

ОАО «РЖД» было создано 18 сентября 2003 года постановлением Правительства Российской Федерации  № 585. 1 октября 2003 года РЖД приняло от Министерства путей сообщения Российской Федерации (МПС) функции управления железнодорожным транспортом (за МПС остались лишь функции государственного регулирования). РЖД получило 987 предприятий (95 % по стоимости активов ведомства) из 2046, составлявших систему МПС. При этом технология перевозок, структура и иерархия управления железных дорог при передаче не изменились. Предполагалось, что до 2010 года грузовые и пассажирские перевозки должны быть разделены (попутно должно было исчезнуть перекрёстное субсидирование этих направлений деятельности), большая часть этих рынков должна достаться частным игрокам, а в руках государственной монополии — ОАО «РЖД» — в итоге должны были остаться лишь железнодорожные пути и сопутствующая инфраструктура.

В мае 2007 года руководство  компании объявило о смене корпоративного имиджа. Смена фирменного стиля будет проходить в несколько этапов в течение 2007—2010 годов. Окончательный вариант логотипа РЖД был разработан HardCase Design совместно с BBDO. Автор нового логотипа «РЖД» — Влад Ермолаев (креативный директор BBDO Branding в 2006-08 годах).

3 этап: 8 октября 2008 года было подписано соглашение о продаже 90 % акций банка «КИТ Финанс», пострадавшего во время финансового кризиса, консорциуму ОАО "Инвестиционная группа «АЛРОСА» (дочерней компании российской алмазодобывающей группы «АЛРОСА») и ОАО «Российские железные дороги» (РЖД получит 45 % акций банка). 9 октября стало известно, что РЖД купило акции КИТ Финанс за символические 100 рублей.

К 2010 году в частные  руки ушла лишь четверть рынка грузоперевозок (их доля на 2010 год оценивалась в $10 млрд.), причём она формируется за счёт «вагонной составляющей» грузового тарифа, оцениваемой в 15 % общей ставки. Плата за инфраструктуру и локомотивы собирается ОАО «РЖД». На 2010 год большая часть грузового вагонного парка находится в руках частников. Ряд экспертов утверждал, что либерализация «вагонного» рынка — чуть ли не единственный существенный результат реформы. Вместе с тем, отмечалось, что итогом приватизации грузового вагонного парка стал резкий рост простоя вагонов (в три раза) и пробега порожнего вагонов.

В 2005—2010 годах  ОАО «РЖД» запустила программу  по внедрению на железные дороги России новых высокоскоростных электропоездов. Первый поезд, запущенный в обращение — «Сапсан», связывающий Санкт-Петербург, Москву и Нижний Новгород. Второй — электропоезд «Аллегро» — курсирует с декабря 2010 года из Санкт-Петербурга в Хельсинки (Финляндия) через город Выборг.

На 1 января 2010 года ОАО  «РЖД» владеет пакетами акций 158 ДЗО. Среди них:

• 99,99 % акций ОАО «Федеральная пассажирская компания», созданного в конце 2009 года на базе имущества ОАО «РЖД», необходимого для осуществления перевозки пассажиров в дальнем следовании.
• 99,99 % акций ОАО «Первая грузовая компания» (ОАО «ПГК»)
• ОАО «Вторая грузовая компания» (ОАО «ВГК») — создано в 2010 году
• 17 пригородных компаний, осуществляющих пригородные пассажирские перевозки в субъектах федерации.
• 99,95 % акций ЗАО «ТрансТелеКом», обслуживающую корпоративную сеть передачи данных компании.
• 85 % акций ОАО «ТрансКонтейнер» — крупнейший оператор контейнерных перевозок России.
• 74,995 % акций ТрансКредитБанка
• 99,99 % акций ОАО «БетЭлТранс» — производство железобетонных, деревянных шпал; комплектов бруса стрелочных переводов
• ОАО «НИИТКД»
• 99,99 % акций ОАО «ВагонРемМаш», объединяющее Воронежский, Новороссийский и Тамбовский заводы
• 99,99 % акций ОАО «РЖДстрой».

Дочерняя компания «РЖД» — ЗАО «Южно-Кавказская железная дорога» (доля «РЖД» 100 % — 1 акция), является концессионером железнодорожной системы Армении. Срок договора: 2008—2038 (30 лет), с правом продления на 10 лет. За этот период компания обязуется инвестировать 570 млн евро, из которых 90 % в инфраструктуру.

Основные направления  коммерческой деятельности компании — грузовые и пассажирские перевозки. ОАО «РЖД» владеет 99 % железнодорожных магистралей в России общей протяжённостью 85 тыс. км (исключение составляют ряд железных дорог, управляемых частными компаниями, например, Норильская железная дорога и др.), станциями и вокзалами, депо и диспетчерскими системами. По состоянию на конец 2007 года она присутствует в 79 субъектах России и планирует экспансию ещё в пять.

Также компании принадлежит  около 20 тысяч локомотивов (около 90 % всего локомотивного парка), более половины грузовых и большая часть пассажирских вагонов в РФ. Пассажирские локомотивы составляют около 12 %. Часть пассажирских перевозок по сети ОАО «РЖД», в частности, по направлению Москва — Санкт-Петербург, выполняется частными поездами.

2.2. Анализ критических факторов  успеха (CSF) стратегии

Критический фактор успеха (CSF) определяется как ”качественное описание элемента стратегии, которого организация должна достичь, чтобы быть успешной”. Ключевой индикатор результативности (KPI) служит для количественного определения CSF.

                                            1              2                3                  4                   5

Сложность рынка	Национальный, экономика			Региональный, технология			Глобальный, социально-политические аспекты
Известность событий	Знакомые (экстраполяция)		Экстраполи-руемые		Прерывистые, знакомые		Прерывистые, новые
Будущие изменения	Повторя-ющиеся	Прогнозиру-емые			Предска-зуемые	Частично предсказ- емые		Непредска-  зуемые

 

Сложность рынка: 4,2 - Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны.

Известность событий: 2 – Происходящие события достаточно знакомы для компании (имеется в виду перевод составов в частные руки в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации № 585).

Будущие изменения: 2,5 – Существует стратегия развития компании до 2030 года. "О Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года", «План мероприятий по реализации в 2008 - 2015 годах стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года».

КСФ= (4,2+2+2,5)/3=2,9 –  
системный подход, довольно предсказуемое общество.

2.3. Факторы, влияющие на деятельность компании

На современном  этапе на компанию оказывают влияние  следующие факторы:

 

	Привычность	Темп  изменений	Предсказуемость
Политический  фактор	3	3	2,2
Экономический фактор	3,5	4	2,5
Социальный  фактор	2	3	3

 

Привычность: для предприятия все события в политической и социальной сфере, в основном, происходят по экстраполяции. То есть, имели место в прошлом. В экономической – неожиданные, но имеющие аналоги в прошлом.

Темп изменений: темп изменений в политической и социальной сферах сравним с реакцией фирмы. В экономической сфере – изменения происходят быстрее, чем реакция фирмы.

Предсказуемость: в политической и экономической сферах – путем экстраполяции. В социальной сфере – возможно предсказание проблем и новых возможностей.

2.4. Возможности и угрозы

В своей деятельности в ближайшие 5 лет компания встретит такие положительные моменты, как:

1. Увеличение объема перевозок;
2. Улучшение экономической ситуации;
3. Расширение территории покрытия железнодорожными путями РЖД.

Отрицательные моменты:

1. Инфляция

2. Предпочтение  потребителями других видов перевозок

Неожиданности	Возможности			Угрозы			Вероятность воздействия
	bi	pi	T	bj	pj	t	Q	bi*pi	T	bj*pj
1) Увеличение объема  перевозок	+4	0,8	5	-1	0,7	5		+3,2		-0,7
2) Улучшение экономической ситуации	+3	0,6	5	-1	0,8	5		+1,8		-0,8
3) Расширение территории  покрытия ж/д путями РЖД	+4	1	5	-1	0,6	5		+4		-0,6
4) Инфляция	+1	1	5	-3	0,9	5		+1		-2,7
5) Предпочтение потребителями  других видов перевозок	-	-	-	-4	0,7	5				-2,8