Стратегия НИОКР

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………...3

1. НИОКР как бизнес……………………………………………………………...5

2.Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка……………………………………………………………………………….6

3. Стратегический менеджмент  инноваций……………………………………..9

4. Отбор и оценка проектов  НИОКР……………………………………………12

5. Организация оценки  проекта…………………………………………………15

Заключение……………………………………………………………………….18

Список использованных источников…………………………………………...20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Стратегия НИОКР — это  долгосрочная программа конкретных действий, связанных с созданием  нового продукта и технологии производства.

Выделяют следующие составляющие стратегической деятельности по данному  направлению.

1. Технологическое прогнозирование  и планирование. Технологический  прогноз является частью анализа  внешней среды; он дает информацию  о предполагаемых технологических  трендах, новых открытиях, а  также временных горизонтах инновационных  «прорывов». План научно-технического  развития фокусирует внимание  на распределении ресурсов внутри  научных исследований, опытно-конструкторских  разработок и технологической  подготовки производства.

2. Структура НИОКР. При  составлении функциональной стратегии  НИОКР целесообразно выделение  следующих направлений инновационных  работ, а) выявление наиболее  эффективного соотношения между  проведением собственных НИОКР  в полном объеме и участием  предприятия в межфирменном сотрудничестве, закупкой патентов, лицензий, ноу-хау  для проведения новой технической  политики; б) определение необходимого  объема научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работ;  в) классификация НИОКР по степени  воздействия на рынок (НИОКР  для существующего производства  и выхода на новые рынки). Целью данной работы является изображение актуальности управления инновационной деятельностью и инновационной стратегией, как главных моментов стратегического плана, при организации и исполнении НИОКР.

В данной работе должны быть решены следующие задачи:

- место инновационного менеджмента в комплексе дисциплин по теории и практике управления и основные задачи изучения стратегии инновационного менеджмента;

- маркетинговый подход к разработке и выведению на рынок нового товара;

- стратегия НИОКР.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. НИОКР как бизнес

Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых  продуктов, вовлечена в два вида деятельности («два бизнеса»):

-основную деятельность, определенную целями корпорации и направленную на удовлетворение рыночных потребностей;

-не основную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации.

 Во втором случае  коммерческая значимость может  быть реализована посредством  продажи документации, лицензий, «ноу-хау», инжиниринговых услуг. В отдельных  случаях на основе полученных  результатов может быть произведена  диверсификация деятельности компании.

Бизнес 1 предполагает выделение  ресурсов на НИОКР, большая часть  которых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных  с реализацией стратегии корпорации (проекты 1-6). Часть средств выделяется на усмотрение руководителя НИОКР и  используется для финансирования индивидуальных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z - расширение формальной программы  НИОКР или новые неожиданные  возможности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты  А-Д возникают как результат  исследований по дополнительным фондам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Стратегия НИОКР  и стратегический менеджмент  фирмы как субъекта рынка

Одной из задач стратегического  менеджмента корпорации является управление инновациями в ней прежде всего  посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При  этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР.

На практике ресурсы фирмы  всегда ограничены и проекты конкурируют  между собой по частным видам  ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс - эффективное управление). Поэтому  максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и  за счет отказа от проекта, заманчивого  самого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе.

Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между  высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.

 

Рис. 1. Процесс принятия решений относительно НИОКР

Стратегия НИОКР играет для  сферы  НИОКР в компании примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 1).

Сравнение функций  стратегий корпорации и НИОКР (табл. 1.)

Сфера влияния	Корпоративная стратегия	Стратегия НИОКР
Ресурсы	Распределение между сферами  управления	Распределение между проектами
Критерии определения  целей	Экономическая обстановка на рынке	Положение корпорации на рынке
Области бизнеса	Продуктово-рыночная стратегия	Технико-продуктовая стратегия
Объекты планирования	Продуктово-рыночный ассортимент	Балансировка портфеля проектов
Временной аспект	Увязка долгосрочных, среднесрочных  и краткосрочных аспектов	Увязка долгосрочных, среднесрочных  и краткосрочных аспектов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Стратегический  менеджмент инноваций

Как известно, идентификация  или определение стратегии - лишь начальный этап стратегического менеджмента.

Практически фирма может  применять различные типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.

Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.

Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые  крупные компании не могут создать  полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.

Рис. 2. Стратегическое управление инновациями.

Успешность применения той  или иной стратегии НИОКР зависит  от стадии жизненного цикла отрасли.

Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся  на разных стадиях своих жизненных  циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника  анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР.

В частности, в приведен вариант использования для этих целей матрицы "Дженерал Электрик - Мак Кинсей" (рис. 3).

Рис. 3. Рекомендуемые  стратегии НИОКР в диверсифицированной  корпорации в зависимости от сектора  расположения бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Отбор и оценка  проектов НИОКР

Оценка проекта - важнейшая  процедура на начальной стадии проекта, но она также представляет собой  непрерывный процесс, предполагающий возможность остановки проекта в любой момент в связи с появляющейся дополнительной информацией. Таким образом, это одна из процедур оперативного управления НИОКР. Она должна основываться на четком формальном базисе и включать следующие компоненты:

- выявление факторов, относящихся  к проекту; 

-оценку проектных предложений по этим факторам с использованием количественной информации или экспертных оценок;

-принятие или отказ от проектных предложений на основе сделанных оценок;

-выявление областей, где нужна дополнительная информация, и выделение ресурсов на ее получение;

-сопоставление новой информации с той, что использовалась при первоначальной оценке;

- оценку воздействия на  проект выделенных новых переменных;

-принятие решения о продолжении или прекращении работы над проектом.

Основные факторы, которые  должны быть учтены в процедуре оценки:

-финансовые результаты реализации проекта;

-воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР корпорации;

-влияние проекта в случае его успеха на экономику корпорации в целом.

На первом этапе выбора проекта для внедрения решается вопрос: может ли фирма позволить  себе внедрение нового продукта или  технологии? Здесь определяющими  являются критерии технического достоинства  программы и ее соответствия специализации  фирмы.

 

На следующем этапе  менеджеры решают вопросы: должны ли мы это внедрять и, наконец, почему надо делать это именно таким образом? Какие бы изощренные методы оценки проектов ни использовались компанией, в конечном счете решение должен принимать ее высший менеджмент. Он должен очень чутко чувствовать баланс между стабильностью, которую гарантирует доведение до совершенства традиционного управления традиционной технологией, и усилиями по внедрению новейшей технологии. Менеджеру при принятии решения о судьбе проекта следует иметь в виду несколько типичных заблуждений:

Заблуждение 1. При выборе новой технологии менеджеры исходят из ее привлекательности и грандиозных возможностей, которые она сулит.

На самом деле надо исходить из того, насколько она будет удовлетворять  требованиям потребителей.

Заблуждение 2. При выборе новой технологии необходимо исходить из анализа теоретической рациональности и целесообразности ее внедрения.

На самом деле надо учитывать  сильное влияние настоящей практики и прошлого опыта.

Заблуждение 3. Все усовершенствования и нововведения в конце концов будут восприняты, внедрены и переняты.

На самом деле надо сознавать, что большинство из них не окончится  и не должно окончиться успехом.

Помните: если менеджер будет  все время говорить нововведениям "нет", то в большинстве случаев  он окажется прав, но достаточно нескольких ошибок, чтобы фирма потерпела крах.

Заблуждение 4. Технологические усовершенствования обладают самостоятельной ценностью.

На самом деле только потребитель  определяет их истинную ценность.

Заблуждение 5. Выигрывают принципиально новые технологии.

На самом деле новое  не всегда значит лучшее.

Заблуждение 6. Перспективы применения новой технологии предопределяют ее успешное внедрение.

На самом деле решающим фактором часто является инфраструктура, необходимая для ее внедрения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Организация  оценки проекта

Большая часть критериев  оценки не относится к научно-технической  области. Инновации (успешные и неуспешные) распространяются на деятельность всей компании и становятся частью ее экономической  деятельности. Эффективность решений  по оценке проектов можно обеспечить, лишь вовлекая в этот процесс тех, кого затрагивают факторы оценок. В группу, производящую оценку проекта, целесообразно включать: