Стратегічне планування піприємства, його структура. GAP-аналіз

2) спрямовані на зовнішнє  середовище:

• проект будівництва спільного з постачальниками підприємства з очищення промислових відходів;
• проект наукових розробок щодо створення нових матеріалів;
• проект створення торгівельної мережі тощо.

Система стратегічних, поточних та оперативних планів

 Як зазначалося, лише взаємопов’язана  система стратегічних, поточних та оперативних планів дає змогу здійснити необхідні перетворення на підприємстві. На рис.3 показано схему взаємозв’язку стратегічних і поточних планів і відмінності в їхньому змісті.

 

Рис.3. Зміст та зв’язок стратегічних і поточних планів підприємства

 

Поточні плани складаються  з метою конкретизації, доповнення та коригування стратегічних планів з урахуванням конкретної ситуації, що склалася на початок планового  періоду. Цей тип планів передбачає визначення проміжних цілей та завдань, а також заходів щодо їхнього досягнення, тобто є інструментом реалізації стратегічних настанов. На цій підставі можна стверджувати, що мають існувати ретельно опрацьовані поточні, оперативнотактичні плани та бюджети, без яких неможливий розвиток підприємства.

Потрібно зазначити, що квартальні й місячні плани традиційно визначають межі, в яких кожний цех звітує перед  керівництвом підприємства про факти  виконання своєї виробничої програми, а отже, про досягнення кількісних і якісних показників роботи. Цим самим підбиваються підсумки реалізації загальних цілей підприємства, окремих цілей і завдань кожного цеху. В плани по збуту продукції та наданню послуг включаються показники з експорту продукції, зарубіжному ліцензуванню, наданню технічних послуг.

 Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються звичайно терміном на один рік або на коротший термін по кожному окремому підрозділу (наприклад, СГЦ), а потім вже об’єднуються в єдиний бюджет або фінансовий план фірми, підприємства.

 Бюджет  і його формування — важливі елементи в циклі контролю й планування, який можна описати так: процес взаємодії, в ході якого на певний період встановлюються види діяльності та необхідні для них кошти в кількісному вираженні (найчастіше за допомогою фінансових показників), тобто їхній розмір фіксується в бюджетах, за допомогою цього визначається відповідальність менеджерів за виконання тих чи інших робіт, тобто контроль.

 Бюджетні пропозиції  складаються на підприємстві  на різних рівнях. Будьякий підрозділ організації може скласти свій бюджет; т акий бюджет нерідко розглядається як своєрідний пландоговір між менеджерами різного рівня, де їхні завдання, обов’язки та відповідальність перекладаються на мову конкретних дій, які треба реалізувати в майбутньому протягом певного періоду.

 У загальному вигляді  процес бюджетування складається  з таких етапів:

• загальні цілі (в тому числі обсяги продажу);
• підготовка відділами та підрозділами оперативних кошторисів;
• аналіз, перевірка кошторисів, розподіл ресурсів, опрацювання пропозицій у відділах;
• підготовка загальних бюджетів з постатейним урахуванням ресурсів і використанням фондів.

Можливості виконання  певного обсягу робіт, передбачених стратегічними планами, визначаються наявними ресурсами (чи тими, які може залучити підприємство в плановому періоді), а також кошторисами витрат, необхідних для виконання цих робіт.

  При складанні кошторису треба оцінити (та виконати розрахунки в різних варіантах) вплив таких факторів:

• можливих інтервалів зміни окремих видів витрат, зумовлених змінами на ринку
• варіантів постачання сировини та матеріалів із різних джерел;
• застосування різних методик планування витрат на виробництво.

  Варіанти розвитку подій та розподілу ресурсів між окремими напрямками, відображено в системі альтернативних планів.

 Альтернативні  плани — це заздалегідь спрогнозовані й кількісно визначені варіанти розвитку подій і розроблені для кожного з варіантів системи заходів, які має здійснити підприємство щоб досягти своїх цілей у випадках, коли діючі плани виконати неможливо (в разі зміни параметрів макро та мікросистем, в умовах кризи тощо) або вони втратили свою актуальність.

Процес розробки альтернативного  плану містить такі етапи:

1. Розробка (вибір) методики  формування альтернативних планів.

2. Ідентифікація можливих  подій (оцінка ймовірності їхнього  настання), що впливають на зміст  і часові характеристики плану.

3. Розрахунки технікоекономічних  показників, які б характеризували  параметри можливих подій для  кожного з випадків, які мають  високу ймовірність.

4. Оцінка результатів,  отриманих після закінчення плану  або перехід до альтернативного  плану.

5. Моніторинг ситуації, контролінг діючих планів та, в разі потреби, введення альтернативного  плану.

 Систему планів  підприємства доповнюють одноразові, постійно діючі організаційні плани, технологічні схеми прийняття рішень.

 Одноразові плани  розробляються для здійснення  певного заходу, дії або пункту (розділу) плану. Вони можуть  існувати також у вигляді завдань  програм або проектів. Програма, як правило, розробляється для розв’язання складної проблеми з досить великою кількістю співвиконавців. Проект, як правило, створюється для менш складних, тривалих і масштабних проблем, які можна описати в термінах «цілей досягнення». Для забезпечення їх виконання необхідно розробляти обгрунтовані одноразові плани, що є етапами на шляху досягнення цілей.

 Постійнодіючі плани  розробляються для таких типів  діяльності, які повторюються за  певні відрізки часу.

 Технологічні схеми  прийняття та узгодження рішень  — це постійно діючі плани, згідно з якими визначаються основні вимоги, етапи та процедури прийняття та виконання типових рішень для існуючої організації.

 Технічні процедури  з розробки планів програм  і проектів — це стандартні, постійно діючі плани, в яких  визначено послідовність етапів з розробки та узгодження планів, проектів і програм різних типів.

Окреме місце займають так звані організаційні плани, які є зв’язуючою ланкою між процесом планування та виконанням планів.

 Організаційні плани  є постійно діючими. В них описано правила та процедури виконання окремих видів діяльності, що існують в організації. Вони пов’язані з іншими організаційними документами (наприклад, з положеннями про підрозділи, посадовими інструкціями тощо).

Через організаційні  плани забезпечується залучення співвиконавців до реалізації стратегічних планів, тому чим раніше буде зроблено «підключення» виконавців до процесу планування, тим активнішу участь вони братимуть у виконанні запланованих робіт.

Зміст планів інтерпретується  в системах відповідних абсолютних і відносних показників, різноваріантні розрахунки яких дають змогу приймати рішення щодо вибору того чи іншого варіанта розвитку підприємства. Для кожного з планів (розділів стратегічного плану) характерні специфічні показники.

 Зв’язок між окремими планами (підрозділами стратегічного плану) здійснюється через певні показники. Так, досягнення запланованих фінансових показників є результатом діяльності всього підприємства. Для цього треба забезпечити виконання всіх підрозділів плану і досягнення кінцевих результатів окремих видів робіт. Наскрізні показники дають змогу встановлювати однозначні для сприймання контрольні точки — певний рівень визначених показників. Це означає, що розрахунок планових та фактичних показників дає кількісне визначення планів, створює умови для організації ефективного контролю за діяльністю як окремих ланок підприємства, так і всього підприємства. Зіставлення планових і фактично досягнутих параметрів системи, відносно якої здійснюється плановий управлінський вплив, допомагає визначити темпи руху у визначеному через стратегічні орієнтири напрямку.

 Основні показники  планів такі:

 план маркетингу — обсяги і приріст продажу, частка ринку та її зміни, витрати й ефективність роботи служби маркетингу, ціни та їхня динаміка тощо;

 план з виробництва — обсяг продукції у натуральних показниках: собівартість, рівень витрат на виробництво, ефективність виробництва, рівень використання виробничих потужностей, рівень якості (в тому числі сертифікації), технікоорганізаційний рівень виробництва тощо;

 фінансовий план — прибутковість, рентабельність (у тому числі ROE, ROI, ROA і т. п.), авансовий капітал в обороті, структура капіталу, коефіцієнти ліквідності, фінансової усталеності тощо;

 план по персоналу — чисельність, структура, плинність кадрів, рівень і динаміка платні, рівень кваліфікації тощо;

 план по НДПКР — науковотехнічний рівень розробок, витрати, дослідження та розробки, патентна «чистота» розробок, рівень науковотехнічного потенціалу тощо.

 Контрольні точки  знаходять своє відображення у характеристиках оргпланів. Наявність організаційних планів створює певні умови для їхнього виконання; однак для того, щоб забезпечити досягнення стратегічних орієнтирів, потрібно здійснити такі кроки, щоб стратегічна та поточна діяльність не «конфліктували» між собою. Проходження наведених етапів забезпечує досягнення поставлених завдань.

 

 

 

 

 

 

Висновок

Стратегічне планування являється однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

    Стратегічне планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.

Стратегічний план має  бути:

7. інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства;
8. визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;
9. визначеним за витратами;
10. гнучким, що реагує на зміни в середовищі;
11. чітким, ясним, легким для сприймання;
12. легким для пояснення та можливим для виконання.

 Стратегічний план  не має бути:

4. п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);
5. жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);
6. трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Стратегічний план має  складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і  середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань — об’єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів — кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов — на продовження його «життєвого циклу». Треба зауважити, що навіть в умовах стагнації або кризи потрібно розробляти стратегічні плани, які покликані розв’язати найважливіші проблеми в роботі підприємства і залежно від його стану перевести його від стагнації до розвитку або (в разі відсутності перспектив) ліквідувати з найменшими втратами для власника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gap-аналіз — метод аналізу первинної інформації, вивчає стратегічне розходження між бажаним — чого підприємство хоче досягнути в своєму розвитку — і реальним — чого фактично може досягти підприємство, не змінюючи свою нинішню політику. GAP-аналіз — «організована атака на розрив» між бажаною і реальною дійсністю підприємства.

GAP — аналіз надає можливість, на основі дослідження фактичних та потенційних потоків прибутку від виробництва та реалізації різних видів продукції, виділити прогалини ринку (gар англійською мовою), які можна заповнити новою продукцією.

Види розривів

Основні категорії разривів:

• Ринок
• Якість продукції, обслуговування
• Організаційні
• Керівництво бізнесом
• Бізнес-процеси
• Информаційні технологіїї

 

Метод аналізу конкурентних переваг GAP розроблений у Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він являє собою спробу знайти методи розробки стратегії й методи управління, завдяки яким можна привести справи у відповідність з найвищим рівнем вимог.