Сущность и необходимость планирования на предприятии. Прогнозирование

Вторая стадия - разработка нескольких альтернативных вариантов прогноза.

Третья стадия - оценка вероятного хода экономических событий, отслеживание прогнозируемого объекта, корректировка прогнозных решений.

Результаты прогнозирования используются при планировании в качестве директивных показателей, либо как вспомогательный материал.

Прогноз должен предшествовать плану, содержать оценку выполнения или невыполнения предшествующего плана, охватывать все, что не поддается планированию.

Прогнозы подразделяют по следующим признакам.

В зависимости от цели:

- поисковый прогноз. Суть его, определение возможного состояния объекта, явления в будущем при условии сохранения существующих тенденций;

- нормативный прогноз. Суть его, определение путей и сроков достижения возможных (желательных) состояний объекта прогнозирования в будущем на основе заранее заданных норм, стимулов, целей.

В зависимости от периода разработки:

- оперативные прогнозы. Суть их, рассчитываются до 1 мес., при условии что в течение месяца не ожидается существенных изменений объекта прогнозирования, ни качественных, ни количественных;

- краткосрочные прогнозы. Суть их, рассчитываются от 1 месяца до года, при условии, что произойдут количественные изменения;

- среднесрочные прогнозы. Суть их, рассчитываются от 1 года до 5 лет, при условии, что будут изменения объекта прогнозирования, при этом количественные изменения объекта прогнозирования будут преобладать над качественными изменениями;

- долгосрочные прогнозы. Суть их, рассчитываются от 5 до 15 лет, при условии, что будут изменения объекта прогнозирования, при этом качественные изменения будут преобладать над количественными;

- сверхдолгосрочные (дальнесрочные). Суть их, рассчитываются на период свыше 15 лет, при этом ожидаются значительные качественные изменения объекта прогнозирования.   (В основе лежат ожидаемые прорывы в НТП) [12].

 

2.2 Стратегическое (перспективное) внутрифирменное

планирование, его виды и цели

 

Сущность стратегического планирования как особого вида управленческой деятельности заключается в создании и эффективном использовании механизма хозяйствования, нацеленного на конкурентоспособное функционирование субъектов с учетом быстроизменяющегося их внешнего и внутреннего окружения.

Стратегическое планирование - это, прежде всего определение миссии организации, ее стратегического положения, анализ  и оценка конкурентоспособности, выбор и разработка стратегических альтернатив, и, наконец, формирование самой стратегии с учетом среды и внутренних особенностей деятельности организации.

Стратегическое планирование охватывает длительный период, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Стратегия - функция не времени, а целевых приоритетов развития, определения средств их достижения. Кроме того, стратегическое планирование отличается от долгосрочного многовариантностью в обосновании и разнообразием в технологии разработки альтернативных направлений развития.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих взаимосвязанных этапов:

- определение основных ориентиров развития;

- исследование внешней и внутренней среды;

- формирование стратегии;

- реализация стратегических альтернатив, разработка стратегического плана;

- бизнес-планирование [9].

Развитие всякой организации предполагает необходимость выбора направлений ее движения, определения основных мотивов и ориентиров функционирования. В зависимости от степени конкретизации и временных границ различают следующие виды ориентиров деятельности организации: идеалы, цели, задачи.

Идеалы характеризуют наиболее общие ориентиры развития организации, к которым она стремится и которых она может достичь или приблизиться к ним в обозримом будущем. К идеалам организации относятся миссия и видение как составляющие ориентиров ее деятельности.

Цели - конечные ориентиры или результаты, которых в максимально возможных объёмах хотела бы добиться организация в перспективе.

Задачи представляют собой конкретные ориентиры деятельности организации, выражающиеся через систему количественных и качественных показателей ее развития в планируемом периоде.

Многоаспектность планирования отображает разнообразие проблем, которые решаются в процессе управления экономическим и социальным развитием общества. Являясь ведущим элементом системы управления, планирование играет роль инструмента реализации политики государства, его отдельных субъектов, а также собственников предприятий.

В связи с возрастанием динамики экономических и социальных процессов, которые происходят в обществе, быстрым изменением конъюнктуры на внутреннем и внешнем рынках, необходимостью обеспечения стабильного развития общества в долгосрочной перспективе на макро- и микроуровне, все больше возрастает роль перспективного планирования. Субъектам хозяйствования в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 3 до 15 лет (чаще 3-5 лет) предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Стратегическое планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития экономики крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов.

 

2.3 Текущее и оперативное планирование

 

Реализация выработанной финансовой стратегии предприятия достигается путем разработки текущих планов, реализуемых через оперативное планирование. Текущее и оперативное финансовое планирование используют утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей.

Оперативное финансовое планирование использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрения новых технологий. Оперативное планирование - процесс разработки финансовых планов, обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов предприятия (как собственных, так и привлеченных).

Тактическое планирование представляет собой процесс выработки и принятия решений о формах и способах достижения стратегических целей с учетом определенных временных границ и ресурсных ограничений. Поскольку в условиях высокого динамизма экономических и социальных процессов большинство организаций стремится достичь быстрых реальных результатов, то определяющее место в плановой практике играет текущее планирование, рассчитанное на среднесрочные и краткосрочные периоды (сроком на 1-2 года). Ответственность за разработку тактических решений несут менеджеры среднего и низшего звена [10]. 

Тактический план строится на основе генерального целевого плана и зависит от принятой стратегической концепции развития организации. Поэтому текущее планирование должно осуществляться одновременно с разработкой стратегического плана. Причем если главной задачей стратегического планирования является выработка приоритетных направлений деятельности организации, то тактическое планирование призвано ответить на вопрос, как достичь намеченных ориентиров, т.е. тактическое планирование - средство достижения поставленной стратегической цели.

Для обеспечения реализации координальных приоритетов развития важно при тактическом планировании разрабатывать объективные и конкретные решения на основе полной и надежной информации с применением экономико-математических методов и информационных компьютерных технологий. Тактические планы, как правило, узконаправленные и более адресные, они всегда взаимосвязаны с оперативными планами и планами функциональных сфер деятельности организации, а поэтому легко оценивать и контролировать их выполнение.

Поскольку тактические решения принимаются в основном по проблемам внутреннего развития организации, на базе конкретного цифрового материала, то их выполнение менее подвержено риску и вероятность реализации значительно выше.

В отличие от стратегического плана, в котором определяются общие направления повышения уровня конкурентного преимущества организации, тактический план определяет совокупность практических действий, направленных на преобразование стратегических ориентиров в реальные результаты. Чтобы обеспечить успешную реализацию стратегической цели, в процессе тактического планирования решаются следующие задачи:

- определяются конъюнктура товарного рынка, изучаются реальные конкуренты и клиенты, для которых организация намерена выпускать продукцию, устанавливаются каналы продвижения товаров на конкретные сегменты рынка, задаются целевые параметры в предстоящем году, планируется объём продаж;

- рассчитываются производственные мощности и объём производства и реализации продукции, определяется технологическое и материально-техническое обеспечение производственно-хозяйственной деятельности;

- разрабатываются основные финансово-экономические параметры: смета затрат, план по прибыли, прогнозный баланс расходов и доходов;

- обосновываются размеры необходимых материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов, устанавливаются зависимости между ресурсами, рентабельностью и эффективность деятельности, разрабатываются мероприятия по повышению конкурентных преимуществ организации в рамках стратегических приоритетов ее развития;

- выявляются возможные риски и неблагоприятные события, которые могут возникнуть в процессе реализации плана, разрабатываются меры предупреждения негативных последствий, нейтрализации и страхования рисков;

- производятся оценка выполнения и контроль за ходом осуществления плановых заданий, обеспечивается последовательная и постоянная взаимосвязь стратегических и тактических задач, нацеленная на реализацию координационных приоритетов посредством решения текущих локальных проблем [10].

Решение тактических задач является важным условием и определяющим фактором реализации стратегических целей. Чем содержательнее тактический план и оптимальнее его структура, тем выше вероятность выполнения намеченной стратегии и короче период ее реализации. 

Наиболее распространенной формой тактического плана является годовой план. Он составляется на основе всесторонних исследований многочисленных экономических процессов внешней и внутренней среды деятельности организации и призван обеспечить ее эффективное функционирование в предстоящем плане.

Тактический план представляет собой развернутую программу производственно-хозяйственной деятельности организации, направленную на более рациональное использование ресурсного потенциала, повышение эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Поскольку тактический план занимает промежуточное положение между стратегическим и оперативно-производственным планами, он разрабатывается с учетом координационных стратегических установок и приоритетов, которые получают в нем свое экономическое обоснование и уточнение и строится на базе краткосрочных планов и текущих тенденций развития спроса и предложения. По сравнению с долгосрочным стратегическим планом тактический план является более детальным и точным, в нем фактически происходит увязка задач всех структурных подразделений и сфер деятельности организации.

В современных условиях тактический план является свободным планом и не имеет четко установленного общего для всех объектов планирования алгоритма расчета. Его содержание и структуру организация определяет самостоятельно исходя из установленных стратегических ориентиров, с учетом особенностей бизнеса и многочисленных условий и факторов, влияющих на производственно-хозяйственную деятельность организации (таких, например, как размер организации и тип производства, специфические особенности выпускаемой продукции, сложившаяся структура управления, стабильность контрагентов, динамичность рыночной конъюнктуры и другие).  Однако в качестве общей основы тактического планирования обычно применяются важнейшие количественные и качественные показатели работы организации, определяющие всю ее организационно-производственную и финансово-экономическую деятельность. Планирование каждого из них является самостоятельным разделом плана, по которому устанавливается объем работ, сроки их выполнения и обосновываются необходимые ресурсы.

Тактический план предприятия включает следующие основные разделы:

1) "План продаж";

2) "План производства продукции";

3) "План материально-технического обеспечения";

4) "План по персоналу и оплате труда";

5) "План по расходам";

6) "План по прибыли и рентабельности";

7) "План развития организации";

8) "План по инвестициям";

9) "Финансовый план".

Сущность показателей хозяйственно-финансовой деятельности, объективный характер связи, зависимости и обусловленности экономических явлений, процессов и результатов производственно-хозяйственной деятельности определяют последовательность разработки тактического плана, взаимосвязь и содержание его основных разделов [9].