Сущность конфликтов и их влияние на организационное поведение

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из-за взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты- эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов. Чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. [4-c.419]

 

 

  1.2 Роль конфликта в современной организации, его влияние на    

                        организационное поведение персонала

 

По данным исследований, конфликтные ситуации занимают до 20% рабочего времени менеджеров, выступающих их непосредственными участниками или посредниками. Потери рабочего времени от неконструктивных конфликтов и последующих переживаний составляют около 15-20%, а производительность труда снижается на 20 - 40%.

Динамика представлений о конфликте позволяет выделить три подхода к их оценке:

̶  негативный подход, получил распространение в 30-40-е годы двадцатого столетия и характеризует конфликт как негативное, разрушительное для организации явление. Его следует избегать любой ценой;

̶ позитивистский подход, который преобладал в 40-70-е годы и согласно которому конфликт трактуется как естественная форма существования и источник развития любой организации. Вне этой организации она не может эффективно функционировать;

̶   современный подход (конец 20 – начало 21 века), характеризуется тем, что конфликты в организации неизбежны, но не обязательны. Конфликты несут в себе позитивные импульсы, некоторое обновление, совершенствование и развитие как отдельных индивидов, групп, так и организации в целом. Полное отсутствие конфликта в организации – явление не только невозможное, но и нежелательное.

Современная организация не может оставаться статичной и удовлетворённой существующим положением. Постоянная гармония, отсутствие изменений тормозят поступательное развитие организации и приводит к застою и консерватизму. Поэтому менеджеры должны поддерживать конфликт на уровне, необходимом для создания продуктивного инновационного климата, и уметь управлять конфликтом исходя из интересов и целей организации. [10-c.248], [3-c.312]

Конфликты являются неотъемлемой частью общественной жизни и представляют собой естественное событие, даже если не всегда превращаются в сражение. Поведение людей при взаимодействии на личностном, межличностном, групповом или организационном уровне достаточно часто ведёт к возникновению конфликтов. Люди неодинаково относятся к конфликтным ситуациям: одни стараются их избежать, другие стремятся доказать свою правоту. Будучи вовлечены в конфликт, они по-разному на него реагируют. Стратегия поведения индивида в конфликте определяется в зависимости от двух составляющих:

1) напористости – стремления удовлетворить собственные интересы, достичь индивидуальных целей (действуя активно или пассивно);

2) партнёрства – готовности  учитывать интересы и потребности  другой стороны (действуя совместно  или индивидуально).

Уважение к окружающим и учёт интересов противоположной стороны отражает склонность человека к компромиссу и сотрудничеству, желание сохранить хорошие отношения. Наоборот, люди, не заинтересованные в сохранении взаимоотношений с противоположной стороной, не учитывающие позиции окружающих, склонны к применению силы и конфронтации. Для тех, кто ориентируется только на собственные нужды, характерно стремление утвердиться и достичь своих целей, во что бы то ни стало. Другие, наоборот, готовы пожертвовать собственными интересами во благо окружающих.  В зависимости от соотношения этих параметров выделяются пять основных тактик поведения в конфликте.

 

                   Высокая    

                             Соревнование                                         Сотрудничество

                        

              Степень учета

собственных интересов                                     Поиск компромисса                                

                                                                       

                                                                         

                                      

                                             

                            Низкая          Уклонение                                                            Участие        

                                            

                                               Низкая                                                                       Высокая

                                                                       Степень учета интересов

                                                                       противоположной стороны

                                       

             Рисунок 1 Модель индивидуальной реакции на конфликт [3-c.327]

 

Уклонение от конфликта связано с разными причинами, например с тем, что при возникновении конфликтной ситуации некоторые люди испытывают эмоциональный дискомфорт. Кроме того, в основе уклонения от конфликта может лежать убеждение, что участие в конфликте – ненужное и недостойное занятие. Уклониться от конфликта можно, покинув место, где он разгорается, сменив тему разговора или просто сохраняя молчание.

Уклонение от конфликта является мудрым решением, если предмет спора незначителен или если затраченные на него усилия намного превосходят полученный результат. Уклониться от конфликта целесообразно и в том случае, если вероятность победы очень мала.

Участие означает принятие во внимание интересов другого человека. В данном случае участник конфликта старается сохранить хорошие взаимоотношения с противоположной стороной и избежать действий, которые могут её оттолкнуть. Как и для людей, стремящихся уклониться от конфликта, их система ценностей подразумевает непринятие конфликта как такового: они считают, что причиной большинства конфликтов является эгоизм людей.

Участие является правильным способом реакции на конфликт в том случае, если человек не уверен в своей правоте, или в случае, когда предмет спора значительно важнее для противоположной стороны. Борьба не самый лучший способ решения проблемы в ситуации, когда одна сторона рискует много потерять, а другая не много выиграет.

Соревнование представляет собой тип поведения, при котором человек старается удовлетворить свои интересы за счёт противоположной стороны. Конфликт при этом рассматривается как игра, в которой надо победить.

Жёсткая позиция в конфликте может быть наилучшим выходом из кризисной ситуации, когда нет времени на споры и дискуссии. Для руководителей, например, такой тип реакции характерен в случае принятия непопулярных, но необходимых решений.

Поиск компромисса основан на убеждении, что люди не всегда могут принять точку зрения только одной из сторон, поэтому они вынуждены искать решение, приемлемое и справедливое для всех. Люди, склонные к компромиссу, полагают, что следует поступаться некоторыми своими интересами и проявлять уважение к мнению других.

Поиск компромисса является широко распространённым типом реакции на конфликт. На него следует ориентироваться в том случае, когда стороны преследуют взаимоисключающие цели, а их силы равны. В подобной ситуации то, что приобретает одна сторона, теряет другая. Задача состоит в поиске компромиссного решения.

Сотрудничество заключается в готовности понять противоположную точку зрения при преследовании своих интересов. В данном случае принято считать, что может быть найдено решение, удовлетворяющее обе стороны. Такое решение может и не существовать, но люди, предпочитающие сотрудничество при решении конфликтных ситуаций, считают, что в любом случае следует пытаться его найти. Сотрудничество требует от сторон старательной и плодотворной работы по поиску максимального числа возможных решений и выбору из них оптимального для всех участников. Это тяжёлый труд, основанный на открытости и взаимном доверии.