Сущность конфликтов и их влияние на организационное поведение

На первый взгляд понятия «сотрудничество» и «конфликт» являются взаимоисключающими. Сотрудничество подразумевает совместные усилия, поддержку, дружеские чувства, а конфликт – борьбу, разногласия или антагонизм. Однако склонность людей к сотрудничеству и стремление его использовать помогают решить многие конфликтные ситуации.

Сотрудничество наиболее эффективно в тех случаях, когда каждая из сторон конфликта крайне заинтересована в достижении своих целей и компромисс маловероятен. [3-c.328]

 

 

 

      2. ХАРАКТЕРИСТИКА СПОСОБОВ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

                        

                      2.1 Структурные способы разрешения конфликтов

 

Действия руководителя являются главным средством ликвидации конфликтов в трудовых коллективах. Руководитель обязан вмешаться в конфликт, не оставаться в стороне простым наблюдателем. При этом он чётко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.

Основная задача в урегулировании любого конфликта состоит в том, чтобы по возможности придать ему функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от негативных последствий противостояния или острого противоборства.

Существует несколько способов эффективного управления конфликтом, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы управления конфликтами включают в себя: разъяснение ожиданий, использование механизмов координации и интеграции, установка соподчинённых целей и использование правильной структуры вознаграждений. [7-c.491]

Разъяснение ожиданий. Один из лучших методов управления дисфункциональным конфликтом заключается в чётком разъяснении, чего ожидают от каждого сотрудника и подразделения. В частности, необходимо донести до людей сведения об уровне эффективности, кто должен предоставлять и получать информацию, как распределяются полномочия и ответственность, а также политику, процедуры и правила. Подчинённые должны чётко понимать, чего ожидают от них в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Метод управления конфликтной ситуацией состоит в применении механизмов координации, из которых самым распространённым является цепь инстанций. Чёткая иерархия полномочий упорядочивает взаимодействие между работниками, процесс принятия решений и информационные потоки в организации. Если два или более подчинённых не могут прийти к согласию по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, если обратиться к общему начальнику, который и примет решение. Принцип единоначалия повышает эффективность иерархии как метода управления конфликтом, поскольку в этом случае подчинённый чётко знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, иерархия менеджмента, персонал, обеспечивающий связь между подразделениями, многофункциональные и целевые команды и собрания менеджеров разных отделов. Исследования показали, что организации, обеспечившие должный уровень интеграции, более эффективны, чем организации, которые этого не сделали. Например, компания, столкнувшись с конфликтом между отделом сбыта и производственным отделом, может решить проблему, создав отдел координации заказов, который будет координировать сбыт и производство и решать такие вопросы, как требования сбыта, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Соподчинённые цели. Следующий эффективный структурный метод управления конфликтом – установление соподчинённых целей. Это цели, для достижения которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Основная идея – направить усилия всех сторон на достижение единой цели.

Например, если конфликтуют смены производственного отдела, следует установить цели для всего отдела, а не для каждой смены. Установка чётко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что менеджеры подразделений будут принимать решения, благоприятные для всей организации, а не только для их функциональных областей.

Структура вознаграждений. Для управления конфликтами можно использовать вознаграждения, которые, влияют на поведение людей, заставляют их действовать так, чтобы избегать дисфункциональных последствий. Индивидуумы, которые вносят вклад в достижение соподчинённых целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться похвалой, оплатой или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений поощряла непродуктивных действий индивидуумов и групп. [9-c.283]

             

            2.2 Межличностные способы разрешения  конфликтов

 

Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.

Уклонение. Стиль уклонения характеризуется уходом от конфликта, стремлением выйти из конфликтной ситуации, не решая её.

Сглаживание. Данный стиль характеризуется поведением, основанным на убеждении, что сердиться не следует, поскольку “мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать свою лодку”. Человек, пользующийся таким стилем, старается скрыть проявления конфликта и недовольства, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом начисто забывается проблема, которую всё же необходимо решить. Исследователи менеджмента Блейк и Мутон отмечают: “Можно погасить конфликт, повторяя: “Но ведь это не важно. Подумай обо всём хорошем, что сегодня произошло” . В итоге наступают мир и гармония, но проблема остаётся. Люди не имеют возможности проявлять эмоции, но они прорастают и накапливаются. Общее беспокойство становится всё очевиднее, и, вернее всего, взрыв в конечном счёте неизбежен”.

Принуждение. Данный стиль характеризуется попыткой человека любой ценой заставить других принять его точку зрения. Мнение других его не интересует. В общем, такие люди весьма агрессивны, и для влияния на других используют власть через принуждение. По теории Блейка и Мутона “конфликт можно контролировать, пересилив его, подавив своего противника, вынудив его подчиниться по формуле “власть – подчинение”. Стиль принуждения эффективен в ситуациях, когда лидер обладает сильной властью над подчинёнными. Недостатки этого стиля в том, что он подавляет инициативу людей, повышает вероятность того, что не будут учтены все важные факторы, а также вызывает неприятие, особенно со стороны молодого и образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется согласием в определённой мере с точкой зрения другой стороны. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать правильно диагностировать проблему и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блейк и Мутон, “этот стиль означает согласие ради согласия, даже если в жертву приносятся разумные действия, предприняв которые, вы достигли бы намного большего”.

Решение проблемы. Данный стиль характеризуется признанием разницы в мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. Человек, использующий этот стиль, не старается добиться своей цели за счёт других, а ищет наилучший способ решения конфликта.

Следовательно, в сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и чёткая информация, по сути, следует даже поощрять конфликт и управлять им, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут вполне эффективно использоваться для ограничения или предотвращения конфликта, но они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения. Исследования показали, что наиболее преуспевающие компании активнее, чем неэффективные, используют для разрешения конфликтов стиль решения проблем. В эффективных организациях менеджеры открыто обсуждают свои разногласия во взглядах и работают над выработкой решения, а не сглаживают разногласия и не стараются сделать вид, что их не существует. Они также умело предотвращают конфликты, концентрируя реальную власть принимать решения в тех подразделениях и на тех уровнях управления, которые владеют наиболее полной информацией и знаниями о факторах, влияющих на решение. [7-c.292], [9-c.285]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      3 ПРИМЕНЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ  СПОСОБОВ РАЗРЕШЕНИЯ  

            КОНФЛИКТОВ  В  ООО  « ПФ «РУССКИЙ  РЕЦЕПТ»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Производственная Фирма «Русский рецепт» (ООО «ПФ «Русский рецепт») находящееся в городе Оренбурге, является производителем широкого ассортимента продуктов питания, изготовленных по классической русской рецептуре с использованием современных передовых технологий пищевой отрасли. В основе каждого производимого продукта: натуральные экологически безопасные ингредиенты и отборное сырье. Вся продукция этого производства сертифицирована на соответствие заявленному качеству и регулярно проходит испытание на безопасность в уполномоченных органах контроля.

Товарный портфель производства – это более 50 вкусов мучных полуфабрикатов, а также более 25 видов макаронных изделий товарной группы В, изготовленных в традиционных и современных формах.

В  ООО «Русский рецепт» ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются как столкновения между:

̶  сотрудниками фирмы в результате получения недостоверной информации;

 

̶  покупателями и менеджерами по продажам

 

̶  менеджерами по продажам;

 

̶  руководителем и подчиненным;

 

̶  фирмой и поставщиками;

 

̶  фирмой и конкурентами;

 

По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокими нравственно-психологическими травмами.

Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации.

Охарактеризуем персонал торговой фирмы по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них.

Руководитель фирмы Семёнов Петр Анатольевич достаточно терпеливый и сдержанный человек. Его трудно вывести из себя. Он вступает в конфликт в редких и крайних случаях. Если конфликт получился, Петр Анатольевич старается быстро и конструктивно найти выход из конфликтной ситуации, используя различные методы и способы разрешения, стремится найти компромиссное решение. Он очень общительный человек и хорошо ладит с людьми, входит в положение других и всегда рад помочь, пытается создать хороший психологический климат в коллективе, но как и у любого живого человека бывают сбои и сдают нервы в результате каких-либо неприятностей на работе и дома.

Его зам Корнеев Андрей Степанович очень ответственный сотрудник, любит, чтобы все было сделано как надо, строгий, любит придраться, но при малейшем сбое начинает паниковать, и искать виновника, не разобравшись в причинах сбоя, конфликтный работник. Он относится гораздо чувствительнее к словам других, нежели к тому, что говорит сам, очень вспыльчивый человек, но быстро отходит. При возникновении конфликта с подчиненными, он навязывает им свое мнение и поступает так, как выгодно ему.

Продавец Седов Илья Николаевич очень хорошо справляется со своими обязанностями и качественно выполняет работу. Он очень добрый человек и хорошо общается с людьми, но имеет одну отрицательную черту, как бесхарактерность. Им очень легко манипулировать. В конфликтных ситуациях он теряется и не знает, что лучше предпринять. В основном идет на уступки или же обращается за помощью к начальству. С этим сотрудником легко улаживаются все проблемы и разногласия, если они возникли.

Менеджер по продажам Леонов Олег Васильевич очень любит поспорить, будет стоять на своем, даже, если не прав. У него постоянно возникают конфликтные ситуации с покупателями, но несмотря на это, Леонов достаточно хорошо справляется со своей работой и выполняет обязанности. При работе с покупателями он не терпит хамства и неуважения к своей персоне, если это происходит, он очень сильно "взрывается" и его очень трудно остановить, приходится прибегать к участию третьей стороны (руководителя или других сотрудников).

Рассмотрим конфликтные ситуации возникающие между работниками фирмы в процессе их деятельности.

Лето – это самая «жаркая» пора для фирмы. Начинается закупка товара на следующий сезон. В этот период возникает много дел требующих сверхурочной работы. По этой причине возникают разногласия между сотрудниками по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу.

Обнаружена недостача денежных средств, руководитель незаслуженно обвиняет менеджера по продажам в недостаче, хотя потом выясняется, что начальник допустил ошибку в расчетах.

В связи с тем, что директору фирмы очень часто приходится ездить в командировки, его полномочия выполняет его зам Корнеев Андрей Степанович. Он любит, чтобы все было сделано как надо, строгий, любит придраться, использует строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. В отсутствии директора дает поручение сотруднику, не обращая внимание на то, что ему уже даны руководителем другие поручения. При возникновении конфликта с подчиненными, он навязывает им свое мнение.