Эта проблема является значительно менее
актуальной при планировании «снизу-вверх»,
когда каждое подразделение разрабатывает
собственную стратегию и планы организационно-технических
мероприятий, которые впоследствии интегрируются
в единый план организации. Недостатками
этого подхода являются недостаточная
компетентность низовых подразделений
в оценке динамики внешней среды, понимании
общей стратегии развития организации,
ее приоритетов и возможностей, а также
согласовании планов различных подразделений
между собой. Как правило, руководство
организации разрабатывает и направляет
в подразделения стратегию управления
персоналом на долгосрочный период (3-5
лет), на основании которой разрабатываются
планы организационно-технических мероприятий
для каждого из подразделений на более
короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии
утверждаются руководством. Часто для
проведения анализа динамики внешней
среды и формулирования стратегии управления
персоналом создаются временные группы
из сотрудников организации различных
уровней (с привлечением и без привлечения
внешних консультантов), что позволяет
обеспечить соединение взглядов «сверху»
и «снизу» на организацию и ее персонал.
Оперативное планирование в области
персонала называют планированием мероприятий.
В зависимости от выделяемых задач в
сфере планирования персонала различают:
планирование потребности в персонале;
планирование обеспечения персоналом;
планирование использования персонала;
планирование повышения квалификации
персонала.
В зависимости от степени индивидуальности
процесса планирования выделяют:
индивидуальное планирование (например,
планирование карьеры);
коллективное планирование (например,
планирование потребности в персонале,
использования персонала и т.д.).
Исходная точка планирования персонала
организации - это стоящие перед ней задачи,
а также количественный и качественный
состав персонала. Несовпадение этих двух
величин свидетельствует о наличие потребности
в персонале, которая покрывается в количественном
аспекте - путем привлечения персонала,
а в качественном - путем его развития.
Факторы, определяющие потребность организации
в человеческих ресурсах.
Внутриорганизационные факторы, определяющие
потребность организации в человеческих
ресурсах.
1) Потребности организации в
рабочей силе зависят, прежде
всего, от стоящих перед ней
целей, для реализации которых
необходимы человеческие ресурсы.
Цели организации могут быть
представлены как в виде долгосрочной
стратегической задачи, бизнес стратегии
или бизнес-плана. Чем конкретнее
организационная цель, тем легче
определить потребности в рабочей
силе, необходимой для ее реализации.
У компании со стабильной долгосрочной
стратегией потребности в рабочей силе
не претерпевают серьезных изменений
из года в год, и планирование человеческих
ресурсов не представляет особой сложности.
И наоборот, если организация меняет стратегию
- переходит к выпуску новой продукции,
освоению новых рынков, ликвидации отдельных
сегментов бизнеса, потребности, как в
численности, так и в квалификации рабочей
силы могут существенно измениться.
2) Еще один источник изменений
потребностей организации в рабочей
силе - внутриорганизационная динамика
рабочей силы - увольнения по собственному
желанию, выходы на пенсию, декретные
отпуска и т.п. Отдел человеческих
ресурсов должен отслеживать
эту динамику и заблаговременно
предсказывать изменения.
Внешние факторы, влияющие на потребность
организации в человеческих ресурсах:
1) Макроэкономические параметры -
темпы экономического роста, уровень
инфляции и безработицы, структурные
изменения (развитие одного сектора
народного хозяйства за счет
сокращения другого) - оказывают
сильное воздействие как на
стратегию компании (потребности
в человеческих ресурсах), так
и на ситуацию на рынке труда
(предложение человеческих ресурсов).
Например, устойчивый экономический
рост, как правило, приводит к
увеличению платежеспособного спроса
в экономике и, следовательно, предоставляет
компании возможности для увеличения
объемов реализации. Одновременно
с этим наблюдается возрастание
спроса на труд и, соответственно,
заработной платы. В экономически
развитых странах существуют
детальные прогнозы эволюции
разнообразных макроэкономических
параметров, поэтому задача отдела
человеческих ресурсов состоит,
прежде всего, в определении влияния
предполагаемой динамики макроэкономических
показателей на потребности в
человеческих ресурсах данной
организации.
2) Развитие техники и технологии
может самым кардинальным образом
изменить потребности организации
в рабочей силе. Достаточно вспомнить
пример персональных компьютеров, заменивших
миллионы счетоводов во всем мире. Специалисты
по человеческим ресурсам должны работать
в тесном контакте с техническими экспертами
компании, чтобы заблаговременно оценить
влияние возможного внедрения новой техники
или технологии на потребности организации
в персонале.
3) Политические изменения могут
влиять на потребности в человеческих
ресурсах и положение на рынке
труда через изменение законодательства
(налогового режима, системы социального
страхования, трудового законодательства),
регулирование макроэкономических
параметров, создание определенного
политического климата в стране.
Снижение обязательных выплат
в фонды социального страхования
автоматически сокращает издержки
работодателей на рабочую силу
и может сделать прибыльным
для компании привлечение дополнительных
рабочих, которые прежде не могли
быть наняты из-за высоких издержек.
Применительно к данному фактору
сложность для специалистов по
человеческим ресурсам состоит
не столько в прогнозировании
влияния определенных политических
изменений на потребности в
рабочей силе, сколько в предсказании
самих изменений, особенно в нашей
стране.
4) Конкуренция и состояние
рынка сбыта, изменяющиеся под
воздействием множества факторов,
оказывают самое прямое влияние
на потребности компании в
человеческих ресурсах. Усиление
конкуренции на стабильном или
сокращающемся рынке, как правило,
означает, что компании необходимо
подумать о сокращении численности
своих сотрудников. И наоборот, быстро
растущий спрос на продукцию
организации является индикатором
необходимости набора дополнительной
рабочей силы. Искусство предсказания
состоит, в данном случае, в способности
определить тенденции развития
рынка и их влияние на потребности
в персонале раньше конкурентов
и воспользоваться этим преимуществом
- например, заранее начать подбор
квалифицированных специалистов, ожидая
увеличение спроса на продукцию
организации. Успешно решить данную
задачу можно за счет тесного
взаимодействия специалистов по человеческим
ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями
рыночной динамики.
Управление персоналом
- целенаправленная деятельность руководящего
состава организации, а также руководителей
и специалистов подразделений системы
управления персоналом, которая включает
разработку концепции и стратегии кадровой
политики и методов управления персоналом.
Эта деятельность
заключается в формировании системы управления
персоналом, планировании кадровой
работы, проведении маркетинга персонала,
определении кадрового потенциала и потребности
организации в персонале. Технология управления
персоналом организации охватывает широкий
спектр функций от приема
до увольнения кадров.
Она предусматривает
информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое
и делопроизводственное обеспечение системы
управления персоналом. Руководители
и работники подразделений системы управления персоналом
организации также решают вопросы оценки деятельности
подразделений системы управления организации, оценки экономической
и социальной эффективности совершенствования
управления персоналом.
Основными задачами анализа
являются:
- объективная оценка использования
персонала - рабочей силы, рабочего
времени, производительности труда;
- определение факторов
и количественное изменение их
влияния на изменение трудовых
показателей;
- изыскание путей устранения
факторов, отрицательно влияющих, и
закрепление влияния положительных;
- изучение и оценка
обеспеченности предприятия и
его структурных подразделений
персоналом в целом, а также
по категориям и профессиям;
- определение и изучение
показателей текучести кадров;
- выявление резервов персонала,
более полного и эффективного
их использования;
- определение размеров
и динамики средней заработной
платы;
- оценка степени обоснованности
применяемых форм и систем
оплаты труда.
Источниками информации для
анализа служат план по труду, статистическая
отчетность “Отчет по труду”, данные
табельного учета и отдела кадров, материалы
бухгалтерского учета о начисленной заработной
плате, штатные расписания специалистов
и служащих и т.д.
2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
ПЕРСОНАЛА В
ООО "Транзит Динамо"
2.1. Характеристика ООО "Транзит
Динамо"
ООО «Транзит Динамо» является
крупнейшим в России разработчиком и изготовителем
кранового и тягового электрооборудования
уже более 100 лет.
Головная компания холдинга
– открытое акционерное общество Акционерная
электротехническая компания "Динамо".
Она является распорядителем недвижимости,
т.е. зданий и сооружений, образующих производственные
площади, арендатором земельных участков,
выделенных городом для целей электротехнического
производства, владельцем средств
производства, научных и технических разработок,
владельцем произведенной в холдинге
интеллектуальной собственности. Она
же является управляющей компанией холдинга
и правопреемником Научно-производственного
объединения "Динамо" – головного
предприятия электротехнической отрасли.
ООО "Транзит Динамо" –
дочернее предприятие головной компании
– занимается промышленным производством
и реализацией электротехнической продукции.
Общества по управлению недвижимостью
– дочерние предприятия головной компании,
в уставный капитал которых переданы основные
здания и сооружения, учреждены для оптимизации
использования производственных площадей.
Социально-культурная деятельность
холдинга передана в учрежденные головной
компанией автономные некоммерческие
организации с целью приведения этой сферы
деятельности в соответствие с действующим
законодательством.
Управление холдингом построено
в системе отношений "материнская –
дочерняя компании". Хозяйственные
отношения между членами холдинга, как
самостоятельными хозяйствующими субъектами,
осуществляются на основе договоров.
Транспортный цех относится
к группе ремонтных цехов, является самостоятельным
производственным подразделением, подчиняется
непосредственно коммерческому директору
и состоит из автомобильного и электрокарного
участков и административно-управленческой
службы.
Основной вид деятельности
транспортного цеха – оказание услуг
по грузовым транспортным перевозкам.
Основные функции транспортного цеха:
доставка на завод сырья, материалов, оборудования,
комплектующих изделий, топлива; внутризаводские
перевозки материалов, деталей и прочих
грузов; отправка готовой продукции и
других грузов. Это подразделение предоставляет
транспорт для перемещения грузов внутри
завода, а также оказывает услуги на сторону.
Рисунок 1. Структура управления
ООО АЭК "Динамо"
Транспортный
цех производит ремонт и техническое обслуживание
автомашин и электротранспорта. Основной
задачей цеха является обеспечение бесперебойного
хода производственного процесса и снижение
затрат на производство за счёт рациональной
организации и своевременной перевозки
грузов, внедрения новых и содержания
в надлежащем техническом состоянии действующих
транспортных средств, погрузо-разгрузочных
механизмов и строительной техники.
В ведении транспортного
цеха находится весь автотранспорт, электротранспорт,
специализированная техника, оборудование
и механизмы, переданные цеху для осуществления
производственных планов предприятия.
2.2. Анализ персонала
на ООО «Транзит Динамо»
Известно, что
основными факторами производства на
предприятии являются: средства труда,
предметы труда и кадры. Основная роль
принадлежит кадровому потенциалу на
предприятии. Именно кадры играют первую
скрипку в производственном процессе,
именно от них зависит, насколько эффективно
используются на предприятии средства
производства и насколько успешно работает
предприятие в целом. Поэтому на каждом
предприятии должна разрабатываться и
осуществляться кадровая политика, которая
должна быть направлена на достижение
следующих целей:
- создание здорового
и работоспособного коллектива;
- повышение
уровня квалификации работников
предприятия;
- создание трудового
коллектива, оптимального по половой
и возрастной структуре, а также
по уровню квалификации;
- создание высокопрофессионального
руководящего звена, способного
гибко реагировать на изменяющиеся
обстоятельства, чувствовать и внедрять
все новое и передовое и умеющего смотреть
далеко вперед.
Кадровая политика
на предприятии ООО "Транзит Динамо"
включает в себя:
- отбор и
продвижение кадров;
- подготовку
кадров и их непрерывное обучение;
- наем работников
в условиях неполной занятости;
- расстановку
работников в соответствии со
сложившейся системой производства;
- стимулирование
труда;
- совершенствование
организации труда;