Теоретические основы управления изменениями в организации

В целом можно сказать, что успешное применение консультирования решает все проблемы руководителя в плане диагностики ситуации (если ему удается побороть желание «сунуть голову в песок» и отгородиться от некоторых неудобных фактов), а также существенную часть проблем с планированием и внедрением изменений.

Тем не менее, и для этой технологии существуют ограничения, обусловленные, обычно, внутренним положением предприятия.

Во-первых, профессиональные услуги дороги. Хороший консультант требует хорошей оплаты. Единственной значимой причиной приглашения консультанта, в конечном счете, выступает экономический эффект, который руководителю приходится оценивать по подсказке той же интуиции.

Во-вторых, консультант может в разной степени помочь разным фирмам. Руководители наименее способные к самостоятельным изменениям, менее склонны и к принятию профессиональной помощи. Одни, приглашая консультанта, детально расписывают его должностные инструкции, и в результате отсеивают профессионалов. Другие (в основном авторитарные собственники, «воюющие» со своим персоналом) приглашают консультанта как часть антуража и не получают информацию просто потому, что она им не нужна. Третьи готовы принять посторонний совет только в качестве обоснований собственных решений [3, c. 70].

В-третьих, выбрать хорошего консультанта, не имея опыта, достаточно сложно. В России еще нет громких имен, обратиться к случайной фирме и получить продукт конвейерного производства гораздо проще, чем найти «штучный товар» и добиться желаемого результата.

Решение (принять консультирование или нет) можно упростить, если взвесить, знает ли руководитель ответы на существующие вопросы по работе своей фирмы. Если убежден, что знает все, никакой консультант не выведет его из заблуждения. Если знает частично, тогда можно взвешивать ресурсы и выгоды, анализировать подходы, встречаться с людьми. Окончательное решение «да» надо принимать после встречи как минимум с двумя консультантами.

 

 

1.4   Методы  управления изменениями

 

В быстро меняющейся, турбулентной окружающей среде современные организации вынуждены непрерывно трансформироваться. Чаще всего эти изменения осуществляются реактивно, что нередко ведет к потере конкурентных преимуществ, а иногда и к гибели организаций. Проактивное (упреждающее) осуществление изменений требует знания основных закономерностей этого процесса, источников сопротивления организационным изменениям и методов их преодоления.

Управление проектами — тщательно спланированная и организованная система мер, направленных на решение определенной задачи.

К основным этапам осуществления проекта относятся: проработка принципиальной осуществимости проекта, планирование, реализация, оценка и обеспечение ресурсами [15, c. 56].

Большинство предприятий, к сожалению, не располагают достаточными ресурсами и квалифицированным персоналом для обеспечения эффективного управления проектами в области реинжиниринга. Кроме того, реинжиниринг – это действительно проектный, «жесткий» метод проведения изменений, нацеленный на изменение бизнес-процессов организации, ломку функциональных границ. Как и любой жесткий метод, он связан с сильным сопротивлением изменениям. И не всякое предприятие может на это пойти. Еще одна трудность, как это ни странно, заключается в растущей популярности самой концепции реинжиниринга.

Наиболее эффективный способ улучшить деятельность организации — гармонизировать все существующие ресурсы, стратегии, рабочие процессы, технологии, организационные структуры, системы подготовки персонала и т. д. таким образом, чтобы она была в состоянии создавать продукцию или услуги, отвечающие ожиданиям потребителей.

Проектное управление изменениями может осуществляться различными способами. Рассмотрим различия в политике применения проектных методов подробнее.

Директивная политика. Суть её сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности. Ясно, что политика директивных изменений эффективна при невозможности применения других вариантов политики [2, c. 38].

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать своё мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть её состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов – специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей,как личных, так и всей организации [10, c. 32].

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов – экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют её и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно чётко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж. Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов определяется как: «Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность»[4, c. 45].

Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов.

По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения интересов.

Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников.

Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Так, особенно важна новая база компенсаций (оплаты труда). Систему стимулирования следует ориентировать прежде всего на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги.

Каждая компания осуществляет реинжиниринг бизнес-процессов по-своему.

Управление изменениями должно все менее основываться на преувеличенных надеждах на успех и все более — на фактах и доказательствах. Это подразумевает целесообразность прекращения некоторых программ реинжиниринга бизнес-процессов до того, как их начали внедрять. Компании, имеющие: 1) тщательно продуманные, 2) в необходимой мере обеспеченные ресурсами и 3) правильно претворенные в жизнь программы реинжиниринга бизнес-процессов, могут достичь значительных результатов.

Итак, реинжиниринг бизнес-процессов — это системный подход к улучшению деятельности организации, призванный оптимизировать систему ценностей организации в течение определенного периода времени. Повышение эффективности организации в долгосрочной перспективе должно стать такой же повседневной заботой менеджеров, как и оперативные показатели ее текущей работы.

Вместе с тем проведение реинжиниринга, как и внедрение любых других изменений, необходимо осуществлять очень осторожно с учетом интересов людей и при полной поддержке руководства.

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов имеет массу различных трактовок.

Если разногласия в области терминологии и сферы применения концепции реинжиниринга бизнес-процессов обычно удается преодолеть, то с компаниями, предлагающими услуги на этом рынке, дело обстоит иначе. Почти каждый консультант продвигает на рынок собственные ноу-хау, которые, по его мнению, выгодно отличаются от предложений конкурентов.

Помимо реинжиниринга существуют методы организационного развития.

Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников [2, c. 34]. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система.

Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда.

Данное определение уже намечает основные нормативные положения организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений.

Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект.

Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия клина").

Следует отметить, что метод организационного развития (по крайней мере его наиболее существенные составляющие) находит широкое применение в организационной практике современных предприятий [13, c. 63].

 

 

Заключение

В быстро меняющейся, турбулентной окружающей среде современные организации вынуждены непрерывно трансформироваться. Чаще всего эти изменения осуществляются реактивно, что нередко ведет к потере конкурентных преимуществ, а иногда и к гибели организаций

Организационные изменения — это процесс перехода системы в качественно иное состояние в соответствии с нашим представлением о желаемом будущем.

Организационные изменения направлены на повышение эффективности управления.

Управление проектами — тщательно спланированная и организованная система мер, направленных на решение определенной задачи.

Хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков.

Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников.

Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей

Набор этих методов различен – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Использовать их следует после анализа сложившейся в данной организации ситуации, с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося баланса сил.

 

 

 

 

2. Практическая часть

Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «Дом пива у Крюгера»

Организацией, рассматриваемой в данной курсовой работе, является ресторан «Дом пива у Крюгера» (г. Томск).

Ресторан ООО «Дом пива у Крюгера» общество с ограниченной ответственностью. Тип компании (ОКОГУ) Организации, учрежденные юридическими лицами или юридическими лицами и гражданами. 
Частная собственность.

Компания ООО "Дом пива у Крюгера" зарегистрирована 29 января 2003 года. Регистрирующая организация – Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по городу Томску Томской области. 

Руководитель компании: Директор ООО «Дом пива у Крюгера» - Малькова Т.М.

Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом, учредительными документами и законодательством РФ.

Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается своей продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Вид деятельности предприятия − розничная торговля, организация общественного питания.

Предприятие заключает сделки (договоры, контракты) со многими предприятиями г. Томска на поставку продуктов питания. Предприятие может закупать товары у различных российских юридических и физических лиц. Источниками формирования финансовых результатов предприятия являются прибыль, амортизационные отчисления, средства целевого финансирования.