Теории лидерства и проблемы эффективного лидерства

 

 

При применение вышеуказанного деления стилей руководства, следует  иметь в виду, что нельзя, как  правило, конкретный стиль в конкретной организации причислить к определенному "академическому" стилю. Это связанно с тем, что:

1.  Нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой.

2.  В чистом виде тот или иной стиль руководства в каждом конкретном эпизоде может себя и не обнаружить, что связанно с рядом социально - психологических факторов, которые с неизбежностью приходится учитывать руководителю:

*  специфика данной ситуации,

*  своеобразие решаемых задач,

*  квалификация, сработанность, личные особенности членов коллектива и т.д.

3.  Демократическое и авторитарное руководство имеют своим результатом, как правило, примерно равные показатели продуктивности.

4.  Удовлетворенность трудом, преимущественно - за демократическим стилем руководства;

5.  В ситуациях, близких к экстремальным, наибольшая удовлетворенность наблюдалась в группах с авторитарным руководством.

6.  Для членов коллектива, при авторитарным стиле руководства, удовлетворенность групповым членством зависит:

*   от личностных характеристик;

*   от уровня культуры и менталитета.

Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного  стиля руководства, а взятие руководителем  на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля.

 3.4.Классификация Р.Лайкерта

Р. Лайкерт предложил другие критерии для классификации стилей лидерства.

Первый критерий раскрывает приоритеты руководителя - его ориентацию:

а) только на работу, достижение целей, получение результатов;

б) только на человека.

Ясно, что такое деление условно, точнее говорить о преобладающей  ориентации.

Второй критерий - характер взаимодействия руководителя и подчиненных при принятии решений.

Авторитарный руководитель принимает  решения самостоятельно. Эксплуататорско-авторитарный стиль предполагает опору на принуждение, а благосклонно-авторитарный - преимущественно  на вознаграждение.

Демократический стиль может основываться на учете мнений исполнителей (консультативно-демократическое  руководство) либо на участии исполнителей в принятии решений.

Дальнейшее развитие поведенческого подхода к анализу лидерства  проявлялось в переходе к двумерным  классификациям стилей.

В университете штата Огайо исследовали  влияние руководителя через анализ структурирования задачи и внимания к подчиненным. Каждая из этих характеристик имеет два качественных уровня - низкий и высокий. Таким образом, четыре возможных комбинации элементов дают четыре стиля руководства.

При демократическом, ориентированном  преимущественно на человека стиле  руководства исполнители испытывают большую, чем при других стилях, удовлетворенность  работой. Высокая удовлетворенность  работой приводит к росту производительности труда исполнителей, а следовательно, увеличению вознаграждения. Также повышается степень удовлетворенности исполнителей своей работой. Такие причинно-следственные связи проявляются достаточно четко, когда первичные потребности  удовлетворены полностью. При высокой  актуальности первичных потребностей авторитарный (особенно благосклонно-авторитарный) стиль руководства может обеспечить более высокие результаты. Следовательно, руководитель должен владеть методами влияния, соответствующими различным  стилям, и использовать их применительно  к конкретной ситуации.

4.СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

Центральная задача, которую  решает руководитель, - определить стиль  поведения, наиболее адекватный конкретной ситуации, то есть обеспечивающий максимальную результативность. Для описания ситуации исследователи использовали различные  характеристики.

     4.1. Модель ситуационного лидерства Фидлера

Одним из основателей теории ситуационного  лидерства является Ф. Фидлер, который  в середине 60-х гг. предложил использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие определить степень  контролируемости ситуации для определенного  стиля. При этом использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль  наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР).

Лидеры, набравшие высокие  баллы, т. е. описавшие своего НПР  очень позитивно, ориентированы  на отношения (лидер с высоким  НПР), а менеджеры, набравшие более  низкие баллы, имеют стиль, ориентированный  на работы (лидер с низким НПР).

Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в  стиле отражены основы мотивации  индивида: мотивированность на отношения  и мотивированность на работу.

Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как  степень, с которой ситуация позволяет  лидеру ее контролировать и оказывать  влияние на последователей.

Ситуационные переменные:

• отношения в коллективе;
• структурированность работы;
• властные полномочия.

Отношения в коллективе (отношения "лидер-последователь"): хорошие-плохие.

Эта переменная отражает уровень  лояльности, доверительности, поддержки  и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь  будут делать все возможное для  достижения поставленных целей.

Структурированность работы: высокая-низкая.

Эта переменная отражает уровень  структурированности решаемых группой  задач, который измеряется следующими показателями:

• ясность цели;
• множественность средств по достижению целей;
• обоснованность решений;
• специфичность решений.

Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший  контроль над исполнителями.

Властные полномочия (должностная  власть): сильная-слабая. Отражает уровень  формальной власти лидера, необходимой  для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, проанализировав которые, Фидлер пришел к следующим выводам.

Эффективность достигается, если

• в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);
• в ситуации умеренной благоприятности - стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;
• в наиболее благоприятной ситуации - стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).

Практическая значимость модели состоит в том, что она  позволяет в зависимости от сложившийся  ситуации подбирать руководителя. При  этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.

   4.2.Теория «путь – цель» Митчелла и Хауса.              

Термин «путь – цель»  относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилия – производительность – результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчинённого. По существу, подход «путь – цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчинённого. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчинённых к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

     Приёмы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:                         

1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.

2.Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчинённых на достижение цели.

4.Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей  модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения.

Инструментальный  стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил  ещё два стиля: поощряющий участие  подчинённых в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчинёнными довольно напряжённой цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремиться добиться высокой производительности, он в то же самое время старается вселить в подчинённых уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчинёнными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчинённых, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчинённых наблюдается  большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако, если у подчинённых существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль. Поскольку их первейшее желание – сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить её, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Стиль руководства, ориентированный  на достижение, считается более

соответствующим таким ситуациям, где подчинённые стремятся к  высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчинённых в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчинённые стремятся участвовать в процессе управления.

В ситуациях, где характер задаче не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворённость, и производительность.

Однако, для неоднозначных  задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчинённым удовлетворённость, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчинённых, стиль поддержки будет как раз уместен.

Теория «пут – цель» - одна из самых действенных, но тем  не менее она не

является окончательным  ответом на вопрос об эффективности  лидерства, как говорят исследователи.

4.3.Стили лидерства  (по П. Херси и К. Бланшару)

Таблица 4.1.

Степень зрелости исполнителей	Стиль лидерства	Основные черты стиля
Очень низкая - не хотят и  не могут принять ответственность	Указания	Высокая ориентация на задачу и низкая - на отношения
Низкая - хотят, но не могут  принять ответственность	Продажа	Высокая ориентация на задачу и отношения
Средняя - могут, но не хотят  принять ответственность	Участие	Высокая ориентация на отношения  и низкая - на задачу
Высокая - могут и хотят  принять ответственность	Делегирование	Низкая ориентация на задачу и отношения

При очень низкой степени зрелости исполнители не знают, как выполнить работу. Они не хотят и не могут принимать ответственность. Для выполнения работы руководитель вынужден “давать указания” - детально регламентировать задание, осуществлять постоянное руководство, обеспечивать строгий контроль. Ясно, что при этом трудно уделять много внимания установлению и поддержанию отношений с подчиненными.