Технология повышения лояльности персонала организации

Ко второй группе можно  отнести работы Магуры М. И., Доценко Е. В., Сидоренко Е. В.. Так, например, Сидоренко Е. В., опираясь на ряд зарубежных концепций, предложила следующие определения основных понятий:

- организационная приверженность - отождествление человека с компанией,  выражающееся в стремлении работать  в ней и способствовать ее  успеху;

- эмоциональная приверженность - психологическая привязанность сотрудника к людям, месту и делу;

- приверженность по  расчету - привязанность к организации,  обусловленная какими-либо личными  мотивами человека.

- приверженность по  долгу - моральные обязательства  оставаться в организации, выполнять свою работу и добиваться поставленных целей.

Несмотря на значительное количество зарубежных научных публикаций, посвященных этой теме, сама концепция  лояльности остается спорной. Например, исследователи до сих пор не пришли к единому мнению, является ли лояльность социально-психологической установкой (аттитюдом) или поведенческим паттерном. Описания психологической природы лояльности также различаются. При этом практически все авторы отмечают, что повышение лояльности связано с уменьшением вероятности ухода работника из компании.

Поведенческий подход базируется на предположении о том, что степень  соответствия между поведением людей  и их действиями зависит от трех условий:

- эти действия должны восприниматься как результат свободного выбора;

- они должны быть совершены публично;

- отказ от них должен восприниматься как сопряженный с трудностями и потерями.

Таким образом, поведенческий  подход предполагает формирование у  работника лояльности в результате совершения действий, которые впоследствии не позволят ему изменить позицию или линию поведения.

В рамках поведенческого подхода лояльность (behavioral commitment) рассматривается  как степень готовности работника  продолжать работу в компании, желание  сохранять принадлежность к организации, или как одобряемое поведение, выходящее за рамки формальных корпоративных требований. В целом, уровень лояльности определяется как функция затрат и вознаграждений, связанных с принадлежностью к определенной профессии или организации [14].

Одним из первых исследователей, предложивших в рамках поведенческого подхода теорию лояльности сотрудника по отношению к организации, был Беккер Говард (Howard Becker). Согласно его теории лояльность есть результат некой «ставки», которую делает человек, связывая «внешние интересы с соответствующим направлением своей деятельности». Лояльность возникает, когда эти «дополнительные ставки» (side-bet), такие как определяемые работой навыки, возраст или другие факторы, объединяются и воспринимаются сотрудником в качестве накопленных инвестиций в организацию, вознаграждений или оцениваются как требующие меньших затрат по сравнению с аналогичной работой в другом месте.

Лояльность может быть результатом как накопления инвестиций в организацию, так и сокращения возможностей (нежелание менять работу на более выгодную, но требующую дополнительного обучения; желание оставаться в организации из-за страха не найти другую работу, например, в связи с достижением предпенсионного возраста и т. п.) [3, с. 35].

Этот подход совместим  с концепцией лояльности, основанной на теории обмена. Лояльность развивается как результат удовлетворенности работника вознаграждением и стимулирующими предложениями организации. Этими вознаграждениями работнику необходимо будет пожертвовать, если он оставит компанию. Таким образом, человек вынужден быть преданным организации, потому что денежно-кредитные, социальные, психологические и другие затраты, связанные с уходом, оцениваются им как более высокие, чем возможное вознаграждение на новом месте.

В отличие от Беккера Г. и его последователей, ряд ученых придерживаются установочного подхода и выдвигают концепцию установочной лояльности (attitudinal commitment). Под этим термином понимается эмоциональное отношение сотрудника к организации, и лояльность определяется как эмоциональная реакция, включающая в себя заботу и беспокойство за компанию и коллег, чувство присоединения, взаимозависимости или доверия. При этом лояльность характеризует связь работника и организации. Так, например, Джуэлл Линда (Linda Jewell) пишет о преданности организации как о переменной, отражающей силу связи между человеком и организацией, в которой он работает, связи, существующей в его представлении.

Установочный подход предполагает, что лояльность образуется как комбинация прежнего опыта работы, восприятия организации и личностных характеристик человека. Соединение этих факторов приводит к возникновению позитивных чувств по отношению к компании, которые затем преобразуются в лояльность. Часть исследователей лояльность считают положительной эмоциональной реакцией на организацию, включая ее цели и ценности. При этом авторами выделяются три компонента лояльности: идентификация (identification) - принятие сотрудником целей и ценностей организации как своих собственных; вовлеченность (involvement) - психологическое погружение или «растворение» в своей рабочей деятельности; собственно лояльность (loyalty) - чувство любви и привязанности к организации [3, с. 36].

Одно из наиболее распространенных в западной научной литературе определений  лояльности в рамках установочного подхода принадлежит Портеру Лиману (Lyman Porter) и его коллегам. Авторы определяют ее как «готовность сотрудника прилагать большие усилия в интересах организации, большое желание оставаться в данной компании, принятие основных ее целей и ценностей». В другой работе лояльность определяется как «состояние, в котором человек идентифицирует себя с организацией и ее целями и желает поддержать принадлежность к ней, чтобы облегчить достижение этих целей». Степень выраженности лояльности рассматривается исследователями как мера идентификации человека с компанией, вовлеченности в ее деятельность.

Она включает в себя: силу убежденности и принятия целей и ценностей компании; степень готовности проявлять значительные усилия от ее имени; силу желания поддерживать принадлежность к компании.

В рамках установочного  подхода к лояльности также существует множество взглядов на ее природу  и формы. Наибольшее внимание заслужила  концепция аффективной (эмоциональной) лояльности как формы психологической  привязанности к организации, набора сильных положительных установок по отношению к организации.

Базис этой концепции  заложила Кантер Розабетт (Rosabett Kanter). Она дает следующее определение лояльности: «готовность социальных акторов отдавать энергию и быть преданным организации» и «приложение эмоционального фонда человека к группе». Исследовательница описывает три типа лояльности: продолжения (continuance), сплочения (cohesion) и контроля (control). Первый тип связывает когнитивную систему человека с социальными ролями, второй - катексическую (эмоциональную, энергетическую) с отношениями, третий - оценочную с нормами.

Самой распространенной в настоящее время стала трехкомпонентная концепция, которую выдвинули Мейер Д. (J. Meyer) и Аллен Н. (N. Allen): организационная лояльность в ней определяется как «психологическая связь между служащим и организацией, снижающая вероятность того, что служащий добровольно оставит организацию». В рамках этой концепции выделяются три компонента лояльности: аффективная лояльность: идентификация и вовлеченность, а также эмоциональная привязанность к организации (в компании остаются потому, что хотят этого); продолженная лояльность: осознание работниками затрат, связанных с уходом из организации (в компании остаются потому, что это выгодно); нормативная лояльность: осознание обязательств по отношению к организации (в компании остаются потому, что испытывают чувство долга перед ней).

Все три формы лояльности имеют непосредственное отношение  к тому, останется ли сотрудник  работать в организации. В качестве последствий высокой лояльности сотрудников выделяются снижение текучести кадров, уменьшение абсентеизма, повышение производительности труда, гражданское организационное поведение сотрудника, а также снижение вероятности стресса на рабочем месте и уменьшение конфликта между семьей и работой [16, с. 53].

Можно говорить о нескольких уровнях лояльности, которые выделяются у работников. Чем больше выражен уровень лояльности, тем более надежным является сотрудник. Каждый последующий уровень обеспечивает более высокую степень преданности компании.

Первый уровень лояльности заключается во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании. Это формальный, материальный уровень, который говорит только об ожидаемом поведении человека, владеющего или использующего тот или иной атрибут компании. Ни о какой верности здесь пока речь не идет. Соответственно, для начального этапа формирования лояльности наличие внешних характерных отличий просто обязательно. Фирменная одежда, значки, корпоративные товары с фирменным знаком (ручки, календари, пепельницы, буклеты, ежедневники) - все это создает ощущение принадлежности к определенному сообществу, чувство причастности на внешнем уровне.

Лояльность на уровне поведения подразумевает выполнение определенных норм, правил, регламентирующих такие поступки сотрудников, как, например, обязательное обсуждение организационных событий прошедшего дня во время утреннего чаепития или коллективное поздравление начальника отдела с вручением ценного подарка. Все это непосредственно связано с корпоративной культурой компании и принятием сотрудниками ее принципов. Поэтому очень важно обеспечить благоприятный психологический климат в организации, способствовать образованию организационных традиций, неформальных правил, всячески поддерживать это и поощрять работников в проявлении подобного поведения.

Лояльность на уровне способностей подразумевает более выраженную приверженность компании, нежели на предыдущих уровнях. Начнем с того, что степень соответствия способностей конкретного специалиста требованиям компании должна определяться при приеме на работу, то есть вами. Поэтому во многом лояльность зависит от того, насколько компетентно вы подошли к подбору персонала. Лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает соответствующими целям и требованиям организации навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение [11, с. 103].

Для обеспечения данного  уровня лояльности персонала, в первую очередь, необходимо обратить внимание на профессиональные и личностные качества кандидатов при приеме на работу и действующих сотрудников, которые являются определяющими для вашей организации.

Сотрудник, лояльный на уровне способностей, ценен для организации. Он всегда хорошо ориентируется в происходящих изменениях, инициативен, так как обладает необходимыми знаниями и заинтересован в достижении целей компании. От него можно ожидать эффективных инновационных предложений, его взгляд всегда нацелен на перспективу достижений компании. Именно такой сотрудник вам нужен, не так ли?

Высшие уровни лояльности - это лояльность на уровне убеждений и лояльность на уровне идентичности.

Лояльность на уровне убеждений подразумевает полное принятие убеждений и принципов  организации. Ценности организации становятся личными ценностями работника, поэтому устойчивость этих позиций наиболее высока. Формальное послушание и следование правилам здесь сменяет открытая приверженность. Таким уровнем лояльности обладают руководители, работники, занимающие высшие и ключевые должности в организации, работники, удовлетворенные своей работой, оплатой, условиями, а также имеющие большой стаж работы на данном месте. Однако в случае изменения компанией своих прежних идеалов, она может потерять таких ценных работников. Переориентация сотрудников не произойдет быстро и легко, если эти идеалы-убеждения определяли их образ жизни. Теперь все будет зависеть от того, насколько терпеливо руководство, насколько оно само лояльно по отношению к своим сотрудникам и насколько сами сотрудники готовы и хотят перестроиться [2, с. 420].

Лояльность на уровне идентичности в наивысшей степени демонстрирует сам владелец компании. Он вкладывает все свои силы, сбережения и время в то, чтобы добиться совершенства и развития компании. Тем более, если он стоял у самых истоков и первые шаги становления своего дела осуществлял главным образом самостоятельно. Эта верность компании уже не просто безусловна - она является сама собой разумеющейся.

Обязательными атрибутами лояльности выступают:

- честность по отношению к объекту лояльности;

- разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;

- переживание за успех лояльности;

- открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение;

- готовность предупредить опасность для объекта лояльности;

- готовность при необходимости идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности;

- чувство гордости за причастность к объекту лояльности (например, за принадлежность к числу сотрудников компании);

- стремление наилучшим образом исполнять обязанности, функции, миссию, возложенные на человека объектом лояльности.

Все факторы, способствующие развитию лояльности персонала можно разделить на четыре группы:

- опыт работы;

- соответствие ценностей;

- организационная поддержка;

- организационная справедливость.

Внутренний маркетинг  направлен на усиление действия этих факторов, должен способствовать развитию чувства комфорта (через ролевую  определенность, хорошие межличностные  отношения) и компетентности (через  установление соответствующих уровней сложности задач и личной ответственности) (на рис. 1.1 знаком «+» показано положительное влияние, знаком «-» - негативное влияние) [12, с. 91].

Гармаева С. указывает, что лояльность персонала определяется рядом факторов как субъективного, так и объективного порядка:

- к объективным факторам лояльности персонала относятся следующие: состояние организации на определенном этапе ее развития

Источник [12]

Рис. 1.1

Структура факторов, влияющих на лояльность персонала

 

(совершенство структуры, внутрикорпоративных связей и т.п.); миссия и стратегия развития организации; положение организации на рынке и его конкурентные преимущества; внешние условия; сложившаяся организационная культура и другие;

- субъективные факторы включают в себя такие факторы, как стиль руководства, принятый в организации; личность самого руководителя; эффективность системы управления (качество управленческих решений, организация работы трудового коллектива и т.п.); социальные отношения в коллективе; морально-нравственную позицию самого работника; возможность реализации своих профессиональных интересов, притязаний и другие.