Технология повышения лояльности персонала организации

Конечно, есть еще много факторов, влияющих на лояльность персонала. Это подбор правильных людей и их адаптация в коллективе, система оценки их работы и система карьерного планирования, стиль руководства и субкультура компании.

Организация, сумевшая «заразить» персонал своими целями и пробудить в работниках гордость за свою компанию, получает коллектив, готовый достойно встретить и преодолеть любые трудности. Сотрудники, действительно приверженные к организации, стремятся делать все возможное для ее процветания, поскольку успехи и неудачи компании переживаются ими как личные победы или поражения.

Организационная приверженность персонала характеризуется несколькими признаками. Во-первых, гордостью за принадлежность к организации, рассмотрением ее целей и ценностей как собственных. Во-вторых, готовностью прилагать напряженные усилия в интересах своей компании и стремлением делать больше, чем формально задано в рамках должности. В-третьих, сильным желанием сохранить членство в организации и готовностью всегда отстаивать ее интересы.

Для того чтобы большая часть сотрудников организации проявляла к ней истинную лояльность, необходимо создавать соответствующие условия работы персонала с применением методов внутреннего маркетинга, то есть, внедрять систему мер и мероприятий, влияющих на уровень лояльности - в положительную сторону, с двумя основными стратегическими целями создание в коллективе атмосферы честности, открытости и взаимопомощи и ликвидация элементов кадровой политики, способствующих проявлению нелояльности сотрудников [6].

 

1.2. Способы и средства повышения лояльности персонала к организации

 

Сохранение лояльности своих сотрудников решается с помощью стимулирования эффективной работы, компенсации неблагоприятных условий и факторов, решения проблем сотрудников, грамотной информационной политики и пропаганды командного духа, корпоративности.

В литературе чаще всего  выделяются следующие основные методы мотивации сотрудников, которые в свою очередь ведут к повышению лояльности персонала к организации:

- материальный метод. Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных налогов, опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное обеспечение, накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и фитнес-центров, поездки за границу и т. д. Среди руководителей нет единого мнения о том, имеет ли смысл предлагать сотрудникам максимально широкий спектр вышеперечисленных возможностей, из которых, скорее всего, не все будут реально использоваться. Здесь важно разграничивать социальные программы и другие виды материального стимулирования. Наличие большого количества социальных программ нельзя назвать правильным или неправильным. Это особенность корпоративной культуры крупных компаний, как российских, так и западных. Социальные программы не стимулируют непосредственно работу сотрудников, но формируют лояльность к компании. При наличии программ социальной поддержки и, как минимум, среднерыночного уровня оплаты труда, люди, как правило, остаются в компании на долгие годы. Недостатком метода материального стимулирования является то, что постоянное повышение уровня оплаты не способствует ни поддержанию на должном уровне трудовой активности, ни росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным лишь для достижения кратковременных подъемов эффективности деятельности сотрудников. В конечном итоге происходит привыкание к данному виду воздействия и постоянное повышение производительности труда в подобных случаях нереально. Данный метод не дает возможности удовлетворить нематериальные потребности, связанные с профессиональной деятельностью персонала;

- целевой метод (management by objectives). Этот метод заключается в регулировании деятельности сотрудников по средствам постановки взаимовыгодных профессиональных целей. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека и активизации усилий до тех пор, пока они не станут его «внутренней» целью и не перейдут во «внутренний» план действия. Мотивация работников в контексте данного метода, по мнению Магуры М. И. и Курбатовой М. Б., зависит от четырех основных характеристик целей: конкретность (определяет вероятность того, что работник поймет, как и когда сотрудник должен достичь поставленной цели); сложность (степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые); приемлемость (степень, с которой работник принимает цели и хочет их достичь); активное участие в постановке целей (формирует личную ответственность за успешность достижения целей в будущем) [18, с. 73].

Магура М. И. и Курбатова М. Б. отдельно останавливаются на мерах дисциплинарного воздействия на трудовую мотивацию. Это нежелательные для работника последствия, следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации норм и правил поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли. При этом авторы выделяют определенные условия, за счет которых можно уменьшить понижение лояльности персонала при наибольшей эффективности дисциплинарных взысканий. Эти условия включают в себя:

- время (эффективность наказания увеличивается, если оно следует близко по времени к наказуемым поступкам);

- интенсивность (наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые);

- разъяснение причин (четкое и однозначное разъяснение причин дает работнику понимание, какой конкретно проступок вызвал ответные действия руководства. Иначе наказание может оказать негативное влияние на трудовую мотивацию конкретного подчиненного, а также на персонал в целом);

- неличностный характер (наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника вцелом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что работник впоследствии будет испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем [15, с. 56].

 

1.3. Технологии повышения лояльности персонала организации

 

Главное в процессе повышения лояльности сотрудников - постоянно вести диагностику состояния дел в рабочем коллективе, проводить опросы, вести блоги, в которых сотрудники могут высказывать свое мнение.

Наиболее известными инструментами для повышения  лояльности персонала являются: доведение до сотрудников корпоративной миссии компании; внутрикорпоративные СМИ (газета, бюллетень, портал); корпоративный тренинг командообразования; совместная работа над проектами; соревнования и конкурсы в компаниях; мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою компанию.

Основными факторами  повышения внутренней лояльности можно считать:

- честность со стороны руководства. Какими бы ни были трудности, испытываемые компанией, правдивая и своевременная информация об этом вызывает у сотрудников положительные впечатления и, как правило, склоняет их на сторону руководства. Доверие - это важнейший фактор роста лояльности;

- контроль деятельности работников. Бесконтрольность развращает даже самого дисциплинированного сотрудника. Понимание того, что его деятельность будет проверена, заставляет быть требовательнее к себе и стараться лучше выполнять свои обязанности. Но здесь очень важно обеспечить неотвратимость проверок;

- справедливое вознаграждение. Хотя справедливость - понятие довольно субъективное, все же есть некоторые общепринятые понятия. Если значительное число работников считает, что политика по оплате в отношении их несправедлива, то их лояльность будет постепенно уменьшаться - вплоть до «слива» информации конкурентам;

- адекватные задания. Четкость и адекватность рабочих заданий возможностям и квалификации сотрудника увеличивает его удовлетворенность собственным трудом и уважение к компании и к её руководству (независимо от статуса работника в иерархии компании);

- правильно организованное рабочее время. Чрезмерные и необоснованные нагрузки, а также постоянные переработки быстро убивают лояльность даже у наиболее мотивированных сотрудников;

- продуктивные отношения в коллективе, наставничество. Товарищеские, дружеские отношения могут компенсировать многие недостатки работы и способствовать росту внутренней лояльности сотрудников.

Вариантов мер и действий множество, секрет их правильного использования – в последовательности, своевременности и комплексности реализуемых проектов [21].

Для повышения лояльности персонала необходимо (как минимум) соблюдать следующие условия:

- справедливое вознаграждение за труд;

- удовлетворение личных потребностей работников в профессиональном и личностном росте и развитии;

- честные и открытые взаимоотношения работодатель-работник, выполнение всех условий контракта;

- комфортная обстановка на рабочем месте и благоприятная атмосфера в трудовом коллективе.

Процедуры и мероприятия, повышающие лояльность персонала к организации:

- оптимизация процесса адаптации новых сотрудников. Выявление работников, стихийно выполняющих функцию «культурной адаптации» новичков, и целенаправленная подготовка (обучение) таких сотрудников. Разработка и передача службе персонала адаптационных тренингов, на которых обеспечивается заключение «психологического контракта» между сотрудниками и организацией;

- выявление важнейших «карьерных якорей» (по Э. Шейну) работников и создание условий для профессиональной самореализации. Разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации. Внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников;

- разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение проблем организации. Создаются условия, при которых работник получает возможность влиять на некоторые организационные процессы (допустимая степень влияния определяется организационной культурой, квалификацией персонала и т.п.);

- разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов [19, с. 101].

Перечень возможных  организационно-кадровых мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала не ограничивается выше перечисленными, их гораздо больше. Для каждой организации  создаются уникальные сочетания  таких мероприятий. Основанием разработки уникальной программы становятся результаты диагностики лояльности и приверженности персонала [2, с. 18].

Организационная лояльность и удовлетворенность работой  являются, пожалуй, самыми важными факторами  при оценке персонала организации. Если персонал не удовлетворен своей работой, не чувствует себя частью организации, не стремится развиваться вместе и на благо своей компании, то этот сотрудник является слабым звеном, который может расшатывать и дестабилизировать работу персонала в целом. Если ценности сотрудника соответствуют ценностям компании и взаимно поддерживаются, это показатель очень сильной команды, большого потенциала компании. Стремление удовлетворить потребности профессиональной деятельности сотрудников, это в первую очередь уважение к персоналу, как к личностям. И когда сотрудники чувствуют свою востребованность, уважение к себе как к неотъемлемой, важной части компании, они и работают ответственно и на благо, рост и процветание своей компании, стремятся, чтобы компания стала сильнее, функционировала быстрее и лучше [7, с. 206].

В современных условиях формирование лояльности персонала  невозможно без обеспечения возможностей роста. При этом важным является определение  того, насколько сотрудники оценивают  возможность своего собственного развития в предприятии, видят ли они перспективы своего профессионального и карьерного роста вместе с ним.

При использовании вышеуказанных факторов формирования лояльности обязательным является анализ индивидуальных особенностей работников, их целей, задач, потребностей, ожиданий и т.п. Реализовать данную задачу позволяет применение технологии обратной связи. Так, с помощью обратной связи руководство получает информацию об индивидуальных потребностях персонала, а также доносит свои идеи к подчиненным разных уровней, избегая при этом неправильного понимания стратегических и тактических целей предприятия [21].

Обобщая сказанное, можно говорить о том, что организационная лояльность выступает как отношение работника к организации, социально-психологическую установку, характеризующую связь работника с организацией и определяющую ее силу. Организационная лояльность как социально-психологическая установка включает эмоциональный (чувства и эмоции, испытываемые человеком по отношению к организации), когнитивный (разделение и принятие организационных ценностей, целей, норм, правил, процедур, решений и т.д.) и поведенческий (готовность прикладывать усилия в интересах организации.) компоненты, причем последний представлен в форме намерения действовать определенным образом. Для повышения лояльности необходимо построить систему эффективного материального и нематериального стимулирования с одновременным развитием обратной связи. Основой ее построения являются взаимовыгодные отношения сотрудников и руководства компании, способствующие достижению общих целей. Чтобы повысить лояльность необходимо подбирать способы и средства, дающие возможность реализовать профессиональную мотивацию сотрудников, повысить удовлетворенность различными параметрами работы в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА МАУ КСК «КЕДР»

 

2.1. Характеристика учреждения 

 

Муниципальное автономное учреждение «Культурно-спортивный комплекс «Кедр» - это некоммерческое многофункциональное учреждение.

Полное наименование: Муниципальное автономное учреждение «Культурно-спортивный комплекс «Кедр» Сокращенное наименование: МАУ КСК «Кедр».

Место нахождения учреждения: 628380, Российская Федерация, Ханты-Мансийский автономный округ - Югра, город Пыть-Ях, улица Николая Самардакова, дом 26 «А» (место государственной регистрации).