Автор работы: Пользователь скрыл имя, 17 Декабря 2013 в 21:47, курсовая работа
Цель данной курсовой работы – ознакомление с основными существующими типологиями организационных культур, выявлению оснований, порождающих их и определению особенностей отдельно взятой типологии.
Чтобы добиться поставленной цели, потребуется решить ряд задач. Во-первых, раскрыть понятие «организационная культура», объяснить, для чего оно используется и что под ним подразумевается, как влияет культура на деятельность отдельных индивидов и организации в целом. Основная же задача данной курсовой работы – проанализировать существующие на сегодняшний день типологии организационных культур.
Введение 3
1.Основы организационной культуры 8
1.1 Культура и ее характеристики 8
1.2 Влияние культуры на человеческое поведение 9
1.3 Сущность организационной культуры 11
2. Типы организационной культуры 14
2.1. Типология на основе: индивид и организация 14
2.2 Типология на основе организационного характера 22
3. Оценка влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании Google. 25
Заключение 31
Список использованных источников 33
В этой главе я постаралась осветить типологии, основывающиеся на отношениях между индивидом и организацией, которые составляются из отношений власти, участия, риска.
Исходя из понимания корпоративной культуры как системы коллективно разделяемых и принимаемых целей, ценностей, способов деятельности, Р. Рюттингер предложил типологию, которая опирается на два основания - степень риска принимаемых решений, – большой или малый, и обратную связь реальных последствий принятых решений, – быструю или медленную (См. рис 1).
Культура мелких успехов (культура торговли/культура «усердной работы)
Характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Характерна для торговых организаций, предприятий по сбыту, розничной торговле, может проявляться в политике. Отдельное управленческое решение практически никогда не приводит к краху организации в силу быстроты получения информации об успешности или не успешности этого решения. В рамках этой культуры сразу же возникает обмен мнениями и легко строится коммуникативное пространство между сотрудниками. Отсюда – дух сотрудничества и товарищества. Финансовые стимулы имеют не слишком большое значение. Вместе с тем порой ощущается неумение сотрудников видеть перспективу развития.
Административная культура (культура процесса)
Такую культуру можно наблюдать в случае присутствия в деятельности компании низкой степени риска и медленной обратной связи. Особенно ярко проявляется в системе государственной службы, в образовании, в крупных административных фирмах, в хорошо защищенных и налаженных отраслях промышленности. Принятие решения здесь — процесс длительный, требующий многочисленных совещаний и согласований. Протокольные записи и хранение документов тщательно организуются, что позволяет сотрудникам в случае необходимости снять с себя ответственность за последствия решений. Взаимодействие между сотрудниками опосредуется статусом, титулами и местом в должностной иерархии, а не личностными особенностями. Решения — какие бы они ни были — принимаются к исполнению. Много усилий сотрудники прилагают к тому, чтобы преподнести себя в выгодном свете руководству.
Культура перспектив (инвестиционная культура/культура крупных ставок)
Высокая степень риска здесь связана с необходимостью долгое время находиться в неведении относительно правильности или неправильности принятого управленческого решения, т.е. в наличии медленная обратная связь. Предполагается, что такую культуру можно встретить в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в науке и в армии, в тяжелой, добывающей и оборонной промышленности. В ситуации неопределенности сотрудникам приходится быть осмотрительными, осторожными, настойчивыми, сплоченными. Для того чтобы заслужить авторитет и признание в организации, сотруднику необходимо проработать в ней несколько лет.
Культура мгновенных побед (спекулятивная культура/культура «крутых парней»)
Большой риск в управлении сочетается с быстрым получением реальной отдачи. Характерна для политики, моды, игры на бирже, операций с ценными бумагами, рекламного дела и др. Современный рынок предоставляет много возможностей для реализации именно этой организационной культуры, предполагающей проявление яркой, сильной, решительной, авантюрной личности. Такая харизматическая фигура требует от сотрудников безусловного подчинения, поклонения и веры в ее удачливость и «звездность». Сомнения в правильности цели организации и способов ее достижения, предлагаемых лидером, чуть ли не автоматически переводят носителя таких сомнений в разряд врагов. 17
Такая типология в принципе весьма логично и привычно очерчивает управленческую плоскость с двумя осями – степень риска и скорость обратной связи. Эти параметры достаточно очевидны при взгляде на ту или иную организацию. Однако сразу же заметна ограниченность данной типологии, слишком чёткое деление на «чёрное и белое». Поэтому я считаю, что к использованию данной типологии при оценке организационной культуры стоит прибегать только при поверхностном взгляде.
Американский социолог Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры.
Хэнди выбрал несколько параметров для характеристики культур. Он принял во внимание характер деятельности компании, её структуру, её отношения с сотрудниками и личностно-ценностные ориентации.
На основе исследования этих параметров Ханди выделил 4 типа организационной культуры:
Культура власти ориентирована, прежде всего, на утверждение персональной власти лидера, на сдерживание напора внешней среды и подавление внутреннего сопротивления. Организации с данным типом культуры основаны на неравенстве доступа к ресурсам, на организации «адресного дефицита ресурсов» и на управлении доступом к ресурсам. Харизматический лидер помешан на росте своего влияния на внешнюю среду, на росте своей организации и на установлении контроля над подчиненными. Он стремится привлечь к себе амбициозных людей с тягой к политике, любящих азартно рисковать и ставящих соображения своей безопасности ниже соображений причастности к власти. В компании работники борются за стратегические посты рядом с начальником, попутно поддерживая энергетику и конкурентоспособность организации в борьбе с такими же лидерами
Основная проблема таких компаний — это предельный для контроля ситуации масштаб организации. Увеличение дистанции между лидером и подчиненными затрудняет непосредственный контроль, возникает дефицит лидерского духа в организации (поскольку подчиненные уже привыкли только подчиняться и быть зависимыми). В попытке соединить разные виды деятельности эти фирмы обычно создают множество формально независимых дочерних фирм с самым жестким контролем над их финансами.
Второй тип культуры по классификации Ханди: ролевая культура. Он ориентирован на ролевую бюрократическую функцию. Здесь считается, что эффективность компании определяется не столько личностями сотрудников, сколько рациональным распределением нагрузки и ответственности в соответствии с прописанными правилами и процедурами (каждый сотрудник хорош не сам по себе, а «в свое время и на своем месте»). В этой культуре предсказуемость и респектабельность поведения сотрудников ценятся нередко даже более чем компетентность. Обязанности, роли и вознаграждения прописаны в точном контракте между компанией и работником, принявшим на себя определенную функцию для получения четко оговоренного вознаграждения.
Такая система весьма слабо адаптивна, и в случае резких изменений внешней среды ее сильные в обычной ситуации стороны автоматически превращаются в уязвимые места. Слабость данной культуры в обезличенности сотрудников с точки зрения общего управления, в недопущении инициативы и торможении инноваций. Но там, где стабильность важнее гибкости, этот тип корпоративной культуры весьма успешен.
Третий тип, — культура задачи или проекта, — имеет своей целью максимально адекватное соединение определенного круга специалистов с соответствующими ресурсами для того, чтобы на заданном уровне качества и в заданные сроки завершить проект (решить поставленную задачу) – весьма логично и эффективно. Поскольку результат команды здесь важнее индивидуальных целей, то влияние участника проекта базируется больше на признании его способностей и профессионализма, а не на уважении его формального статуса, возраста или стажа работы. Т.е. на первое место ставится конкретная компетентность, а занимаемая должность в компании отходит на второй план.
Организационная культура в компаниях такого типа весьма гибка. По ходу изменения производственной ситуации ориентированные на решение локальных задач проектные группы или бригады легко могут быть созданы, переформированы или распущены.
Слабость компаний с культурой задачи – сложность рационального планирования, распределения ресурсов и большая чувствительность эффективности проектных групп к общему уровню дефицита ресурсов. Другими словами, данные корпорации зачастую весьма затратны.
Последний тип культуры – культура личности. Этот тип является средством для выполнения желания ее членов, которые они сами же могут и выполнить. В таких компаниях сотрудники никогда не делают то, что противоречит их системе ценностей, чтобы не потерять себя как личность. Формализация и процедуры практически отсутствуют, поскольку считается, что чёткий регламент мешает творчеству ярких, одаренных специалистов. Сотрудники, по сути, являются партнерами, не особенно признающими власть организации над собой. Культура такого типа, как правило, возможна только в молодых, небольших компаниях или компаниях, занимающих творческой деятельностью. 18
В одной и той же компании можно наблюдать все типы культур за период её существования, по мнению Хэнди. Культура власти может преобладать на стадии зарождения (или во время кризиса) организации. Во время корпоративного роста она сменяется ролевой. Культура задачи и культура личности может формироваться во время развития компании. А во время разложения компании доминирующее положение может занять любой тип культуры.
Заслуженный американский профессор Р. Акофф предложил анализировать организационную культуру как групповые властные отношения. Были выделены два параметра: степень привлечения сотрудников к установлению целей в компании и степень привлечения работников к выбору средств для решений поставленных задач. Таким образом, было выделено четыре типа корпоративной культуры.
Корпоративный тип культуры. Для организаций такого типа характерны: низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
Консультативный тип культуры. Характеристики: высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.
«Партизанский» тип культуры. Для таких компаний характерна низкая степень привлечения работников к установлению целей и высокая степень привлечения работников к выбору средствдля достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»). 19
Так же, как и в типологии Рюттингера, как и во многих других типологиях, наблюдается «система координат» из двух переменных со всей простотой и в то же время ограниченностью.
Такое понятие, как «характер организации» было впервые использовано Аланом Вилкинс. Под корпоративным характером понимается компонент культуры, состоящий из «коллективного видения», «мотивационной веры» и «отличительных навыков». 20
Гоффи и Джонс рассматривают корпорации с точки зрения двух параметров: «солидарности», - склонности к сходству мнений, и «социальности», - склонности к дружественному отношению друг к другу. Они утверждают, что существуют позитивные и негативные вариации этих параметров.
Солидарность. Главный принцип солидарности – логика. Позитивная солидарность способствует эффективному выполнению работы. Негативная солидарность выливается в единоличность и эгоизм, что может привести к высокой конфликтности
Социальность. Главный принцип социальности – эмоции и общительность. В позитивном случае социальности люди в компании помогают друг другу решать поставленные задачи. В негативном случае люди прикрывают своих друзей, терпят плохую работу из дружеских побуждений.
Таким образом, получается четыре комбинации культуры:
Такая типология характеризует организацию с групповой точки зрения, однако упускает из виду взаимодействие групп с внешней средой.
Бурке выделил всего 8 типов организационной культуры, назвав их весьма поэтично: оранжерея, собиратели листьев, огород, французский сад, крупная плантация, лиана, косяк рыб, кочующая орхидея. В качестве базисных параметров выделил три: мотивация персонала; взаимодействие с внешней средой; структура и размер организации; (см таблица 2 в приложении 1). Получается так: берётся три параметра, и на их основании создаются восемь комбинаций. Компания далее «загоняется» в рамки какой-либо модели. Хотя типов организаций уже больше четырёх, всё равно такая система, на мой взгляд, слишком жестка и отдалена от реальности.