Управление высвобождением персонала организации

ликвидация  предприятия, сокращение численности  или штата работников;

• несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;
• неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;
• прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;
• неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;
• восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;
• появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;
• совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;
• однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;
• совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;
• совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

3.Увольнение  из организации вследствие ухода  на пенсию. Характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий.

1) Курсы подготовки  к выходу на пенсию

В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа.

Содержание таких курсов и их методическое построение отличается большим многообразием. Они могут проводиться как в форме циклов лекций и бесед, так и в форме однодневных и многодневных семинаров. Тематика курсов охватывает большой круг вопросов:

• правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;
• экономические аспекты дальнейшей жизни;
• медицинские проблемы;
• возможности построения активного досуга и т.д.

2) «Скользящее  пенсионирование».

«Скользящее пенсионирование» — практически дословный перевод  весьма распространенного в зарубежных организациях понятия. Под ним подразумеваются система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению  к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий  начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста. Для многих зарубежных стран названный период охватывает время с 60-61 — до 65 лет для мужчин и, соответственно, с 55—56 до 60 лет для женщин.

Система мероприятий  предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Следует особо  подчеркнуть, что система «скользящего пенсионирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к конкретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсионер может привлекаться своей фирмой в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.

 

2.2 Факторы, влияющие  на реализацию плана по высвобождению персонала.

В практике современного управления отработан способ оценки экономической  эффективности мероприятий по борьбе с излишним перемещением персонала  или его уходом. Он строится на сопоставлении  затрат по созданию стабильного, сплоченного коллектива с экономией, получаемой в результате снижения потерь, связанных с падением производительности труда от ухода работников. Эти потери складываются за счет:

• падения производительности в период после принятия решения об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца);
• потерь, связанных с недостаточно высокой производительностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллективом - до 2-3 месяцев);
• потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более);
• потерь, которые несут государство и фирма в связи с затратами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, и, более того, его надо учить снова) и с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.).

 

     Процесс увольнения  оказывает влияние не только  на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.

 

 

 

ГЛАВА 3. Исследование причин высвобождения персонала.

      3.1 Исследования на примере ООО “АСТРИЯ”

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения  является признание серьезности  и важности факта увольнения как  с производственной, так и с  социальной, и личностной точек зрения.

Планирование  работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из коммерческой организации ООО "Астория".

Вопрос  №1: Какие случаи увольнения наблюдались  на фирме в течение года:

Таблица №1

	Количество	Процент
Увольнение  по инициативе сотрудника	36	65,4%
Увольнение  по инициативе работодателя	4	7,3%
Выход на пенсию	15	27,3%

 

Итак, из полученных данных видно, что основной процент  увольнений относится к инициативе сотрудников фирмы. Видимо в данной организации сложились неблагоприятные факторы, сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда.

Службой управления персоналом было проведено интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности.

 

 

 

 

Вопрос  №2: Ваша фирма ориентирована на:

Таблица №2.

	Количество	Процент
Быстрый рост	4	7,4%
Медленное, но устойчивое развитие	36	66,7%
Стабильное  функционирование	25	46,3%
Выживание	2	3,7%

 

Стратегия быстрого роста присуща 7,4% случаях. Им свойственны  постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Стратегия  умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах насчитывает 66,7%. Стратегия стабильного функционирования составляет 46,3%. Итак, основные усилия должны быть направлены на удовлетворение потребностей предприятия в человеческих ресурсах именно по этим направлениям.

Вопрос №3: Как бы Вы охарактеризовали стиль управления по отношению к подчиненным?

            Таблица № 3.

	Количество	Процент
"Командирский"	6	11,1%
"Суровый,  но справедливый"	11	20,4%
"Демократический"	33	61,1%
"Дружеский"	12	22,2%

При анализе  полученных данных выяснилось следующее:

1.11% стиль управления  руководителей воспринимается как  "командирский".

2.Стиль управления "суровый, но справедливый" используется на 20% на предприятии.

3.Самый распространенный стиль "демократический" - 61% ответов.

4."Дружеский"  стиль руководства подчиненными  применяют 22% руководителей.

5.14% руководителей  пользуются в своей работе  более чем одним стилем управления  персоналом.

Вопрос №4: Как бы Вы охарактеризовали инициативность работников?

              Таблица № 4.

	Количество	Процент
Очень инициативны, постоянно предлагают различные  новшества	2	3,7%
Достаточно  инициативны, время от времени предлагают что-то новое	28	51,9%
Недостаточно  инициативны	26	48,1%
Совсем безынициативны	1	1,9%

 

При анализе  полученных ответов выяснилось:

Более половины руководителей удовлетворены инициативностью  своих работников.

Почти половина руководителей считает своих  сотрудников недостаточно инициативными, т.е. сотрудники должны проявлять большую заинтересованность в результатах работы. Такое положение вещей может быть связано с недостатками мотивации персонала.

Следующий вопрос задан для того, чтобы выявить  основные факторы, которые, по мнению руководителей, вызывают недовольство у сотрудников их организаций, то есть являются регуляторами мотивации.

Вопрос №5: Как Вы полагаете, чем больше всего недовольны работники на Вашей фирме?

Таблица № 5.

 

	Количество	Процент
Размером заработной платы	32	59,3%
Отсутствием перспектив роста	3	5,6%
Большим объемом  работы	15	27,8%
Организацией  и графиком работы	11	20,4%
Отсутствием командного духа на фирме	2	3,7%
В целом работники  всем довольны	17	31,5%
Другое	3	5,6%

 

Существенным  источником неудовлетворенности являются недостатки в организации работы и неудобный график работы. Эти факторы являются следствиями несбалансированности такого регулятора мотивации как рабочая среда, поскольку организация и график работы по отношению к конкретному работнику являются внешними.