Управление кадровым потенциалом организации

 

Окончание таблицы 2.6

Структура мотивов	Количество ответов (%)
Престиж преподавательского труда	10
Мотивы выбора МОУ СОШ № 173
Другие обстоятельства	10
Близость к дому	15
Рекомендации знакомых	16
Имидж школы	17
Корпоративная культура	19
Достойная оплата труда	10
Возможности карьерного роста	36
Стабильность и надежность школы	62
Реализация педагогического потенциала	70

 

Анализ полученных данных свидетельствует о том, что профессиональный выбор педагогов школы независимо от их возраста обусловлен, прежде всего, интересом к профессии, желанием исполнять духовную миссию («сеять разумное, доброе, вечное»), стремлением реализовать педагогическое призвание и свой потенциал.

Однако эти мотивы не всегда проявляют свою устойчивость в выборе в качестве места работы школы, где не в полной мере создаются благоприятные условия для самореализации, и в профессиональной деятельности преподавателей.

Устойчивый характер указанных мотивов, их доминирование в иерархии как мотивов выбора профессии и мотивов профессиональной деятельности (высокая значимость подтверждается тем, что эти мотивы указали более 50 % респондентов) позволяют включить их в мотивационное ядро структуры мотивов профессорско-преподавательского состава школы.

Наряду с данными мотивами, связанными с содержанием преподавательского труда, в мотивационное ядро вошли также мотивы, характеризующие значимость таких условий труда, как стабильность школы и интеллектуальная среда.

Тот факт, что в мотивационное ядро не вошли мотивы, являющиеся специфическими для общеобразовательной школы (самообразования, общения с молодежью, выбора школы как основного места работы), может расцениваться как признак кризиса мотивации профессиональной деятельности и наличие демотивирующих факторов. На кризис мотивации педагогов школы указывает также крайне низкая значимость мотивов престижа преподавательского труда и удовлетворенности результатами труда.

Таким образом, в мотивационное ядро профессиональной мотивации преподавателей МОУ СОШ № 143 вошли мотивы, в большей степени связанные с содержанием труда (стремление реализовать свое педагогическое призвание, давать знания, самореализация в педагогической деятельности) и условиями труда, специфичными для школы, - желание находиться в интеллектуальной среде, работать в государственном учреждении, занимающем стабильное положение на рынке образовательных услуг, иметь возможности для карьерного продвижения. Мотивационный климат школы - интегральная характеристика, складывающаяся из преобладающих мотивов труда, их значимости и уровня удовлетворенности.

Далее был проведен тест (см. Приложение Б), позволяющий определить различия между значимостью и уровнем реализации мотивов труда сотрудников школы. Анализ значимости мотивов труда показал, что наиболее важными мотивами для респондентов являются 4 «гигиенических» и 2 «мотивационных», ранжированные нами по степени убывания приоритетов следующим образом:

1. Иметь хорошие рабочие условия (мотивационный фактор).

2. Получать хорошую зарплату (гигиенический фактор).

3. Делать стоящую, интересную работу (гигиенический фактор).

4. Быть по достоинству оцененным руководством (гигиенический фактор0.

5. Иметь хорошие отношения с коллегами (гигиенический фактор).

6. Иметь возможность для профессионального роста (мотивационный фактор).

Из указанных мотивов в недостаточной степени реализуется стремление к достойному материальному вознаграждению. Относительно низко оценена реализация таких мотивов, как хорошие рабочие условия, возможность самостоятельно распоряжаться рабочим временем, оценка руководством, создание условий для профессионального роста.

Значимыми в меньшей степени являются мотивы из группы мотиваторов: быть лидерами в профессиональном сообществе, участвовать в принятии решений, быть информированными о результатах работы.

Относительно невысокая актуальность этих мотивов, возможно, объясняется тем, что они реализуются несколько лучше: сотрудники школы склонны доверять руководству и готовы скорее следовать принятым решениям, чем непосредственно участвовать в управлении.

Высокую значимость имеют такие мотивы, как «делать стоящую, интересную работу» и «иметь хорошие отношения с коллегами», несмотря на неудовлетворенность условиями работы и заработной платой.

Полученные данные позволяют составить своего рода мотивационную карту на основе двухфакторной модели с осями «значимость мотива – его реализация». В качестве ключевых критериев рассматриваются абсолютные значения этих показателей (по 5-балльной шкале). Диагностическим критерием является величина разности между значимостью мотива и его реализацией. На основе введенных критериев можно выделить следующие области:

- «Успешный результат» (высоко значимые мотивы с баллом 4 и выше с высокой степенью реализации, разность не превышает 1,2 балла). В этой области оказались мотивы, характеризующие труд в целом — интересная, стабильная работа, хорошие отношения с коллегами.

- «Область невысоких приоритетов» (значимость мотива не выше 3,5 баллов, разность не превышает 1,1 балла). Сюда входят такие мотивы, значимость которых выражена меньше и они относительно лучше реализуются. Как уже было сказано выше, это мотивы, связанные с участием в управленческой деятельности.

- «Область незначимых мотивов с высокой степенью реализации» (разность выражается отрицательным числом). Таких мотивов у опрошенных сотрудников не оказалось.

- «Проблемная область» (значимость мотивов 4,4 балла и выше, разность превышает 1,3 балла), куда отнесены высоко значимые мотивы с низшей степенью реализации. В этой области на первом месте по значимости стоит мотив «иметь хорошие условия для работы», а самый большой разрыв по критерию «важность мотива – реализация» отмечается для мотива «иметь достойную заработную плату». Кроме того, в проблемную область вошли мотивы «быть по достоинству оцененным руководством», профессиональный рост и продвижение по служебной лестнице, возможность самостоятельно распоряжаться рабочим временем (рис.2.2).

Рисунок 2.2 - Мотивационная карта значимости

 

«Проблемная область» представляет особую важность для работы по мотивации труда персонала, поскольку составляющие ее мотивы существенно влияют на мотивационный климат школы, создавая поле наибольшей напряженности несоответствием между важностью мотивов и их реализацией в трудовой деятельности.

Таким образом, мотивационный климат включает в себя как благоприятные, так и негативные характеристики. Наибольший интерес представляет изучение динамики мотивационного климата, так как именно изменение соотношения благоприятных и негативных характеристик, появление новых составляющих, нарастание или снижение степени неудовлетворенности отдельными факторами показывает эффективность и качество образовательного процесса.

Одним из показателей наличия демотивирующих факторов свидетельствует текучесть кадров в МОУ СОШ № 143, показанных в предыдущем разделе (табл.2.2).

Анализ текучести персонала показывает, что в 2009-2010гг. году коэффициент по выбытию превысил коэффициент по приёму. Это можно оценить, как следствие демотивации. Преобладает отток персонала, о чем свидетельствует рост коэффициента увольнения и коэффициента текучести персонала.

О демотивации говорят тогда, когда человек работает гораздо ниже своих возможностей, не озабочен состоянием дел, получает удовлетворение от того, что дела идут хуже и хуже, более того, своими действиями причиняет вред организации.

Если рассмотреть динамику демотивации по стадиям   (рис.2.3), то первая характеризуется растерянностью сотрудников, которые перестают понимать, что нужно делать и почему работа не ладится. На этой стадии сотрудники еще легко контактируют с коллегами, возрастает производительность труда, потому что они пытаются справиться с затруднениями за счет более интенсивной работы.

Рис.2.3 Динамика демотивации

 

Поведение сотрудников на второй стадии носит несколько демонстративный характер, при непосредственном общении с руководством склонны либо нарочито замыкаться в себе, либо занимать подчеркнуто оборонительную позицию. Вместе с тем, качество работы пока остается вполне удовлетворительным. Реакции сотрудников на управленческие воздействия становятся все более импульсивными.

Следующая, так называемая стадия «подсознательной надежды», отличается тем, что сотрудники стараются работать достаточно много и с хорошим качеством в надежде зарекомендовать себя с лучшей стороны, получить признание руководства и побудить к улучшению дел.

Четвертая стадия - «разочарование» - характеризуется тем, что производительность и качество труда снижается до минимально допустимого уровня: пока сотрудники выполняют все свои обязанности, но инициативы больше не проявляют.

Стадия разочарования является своего рода «поворотным пунктом», когда еще возможен переход к более благоприятному развитию ситуации. В случае нарастания демотивационных процессов есть опасность перехода к пятой стадии - «потери готовности к сотрудничеству». Наиболее очевидный симптом этой стадии - попытка сотрудников подчеркнуть словами или поступками, что «эта работа - не мое дело». Иначе говоря, сотрудники пытаются максимально сузить границы своих обязанностей, начинают вести себя подчеркнуто вызывающе, заметно пренебрегая работой, деформируется система моральных ценностей, которой человек придерживался ранее, в коллектив вносится разлад.

Заключительная, шестая, стадия демотивации проявляется в том, что, окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудники либо перейдут на другое место, либо будут относиться к работе как к каторге. В школе возрастает текучесть кадров, снижается качество образовательного процесса, что еще раз подтверждает наличие демотивирующих факторов.

Результаты опросов в отношении справедливости заработной платы и ее соответствия выполняемой работе выявляют определенную степень неудовлетворенности материальным вознаграждением, причем не столько размерами, сколько критериями его определения (см. Приложение Г).

Отмечаются несоответствия между представлениями сотрудников о том, за что должно выплачиваться материальное вознаграждение (за конкретные достижения, качество труда), и фактическими критериями (зависимость от занимаемой должности и других формальных показателей).

Обращает на себя внимание низкое число респондентов, которые связывают размер заработной платы с такими важными для школы показателями, как наличие категории, инициатива и творчество в работе, качество выполняемой работы (табл.2.7).

 

Таблица 2.7. Результаты опроса «Мотивация – вознаграждение»

 

Составляющие удовлетворенности материальным вознаграждением	Удовлетоврены	Удовлетворены частично	Неудовлетоврены
Удовлетворенность заработной платой	0	30	4

 

Окончание таблицы 2.7

Составляющие удовлетворенности материальным вознаграждением	Удовлетоврены	Удовлетворены частично	Неудовлетоврены
Удовлетворенность соответствием уровня з/п и объёма работ	2	32	0
Удовлетворенность принципами начисления заработной платы	1	23	10
Удовлетворенность формами материального вознаграждения	0	29	5

 

Практически половина респондентов считают, что в школе должна быть научно разработанная система контроля и оценки качества работы, возможность повышения трудового и творческого потенциала.

 2. Социально-психологическая оценка персонала организации

Для оценки удовлетворенности трудом респондентам был предложен тест-опросник (Приложение В). Результаты диагностики интерпретированы в табл. 2.8. и на рис. 2.3., 2.4.

 

Таблица 2.8. Результаты диагностики удовлетворенности трудом