Управление конфликтами в трудовом коллективе (на примере частного охранного предприятия «Полад»)

Но ситуация «выигрыш» - «выигрыш»  не единственная возможная ситуация выхода из конфликта. Попытаемся дать характеристику типов исхода из конфликтной ситуациях.

Первый тип - уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено обвинение, переводит тему разговора в другое русло. При этом обвиняемый ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и оставляет поле брани.

Уход как вариант исхода конфликта более всего свойственен  для «мыслителя», который не всегда сразу готов к разрешению сложной  ситуации.

Ему необходимо время для  продумывания причин и способов решения  конфликтной задачи. Такой тип  разрешения использует и «практик», добавляя при этом элемент взаимности обвинения. Но в общем «практику» более свойственна активность позиции, поэтому она чаще всего избирается в межличностных противоречиях.

Тактика ухода нередко  обнаруживается у «собеседника», что  объясняется основным его свойством - сотрудничество при любых обстоятельствах. «Собеседник» лучше других понимает ситуацию взаимодействия. Он также  более податлив в отношениях и  общении, предпочитает уход от конфликта, нежели конфронтацию, и тем более  принуждение.

Второй вариант исхода - сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается  с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью  не решает конфликта и даже может  усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

Этот прием чаще всего  использует «собеседник», так как  для него предпочтителен любой, даже самый плохой, неустойчивый мир, чем  самая хорошая война. Конечно, это  не означает, что он не может использовать прием принуждения ради сохранения взаимоотношений, но с целью устранения, а не усугубления противоречий.

Третий тип - компромисс. Под  ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую  пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем  порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода - во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий. Компромисс при  соблюдении правил поведения в конфликте  действительно снимает напряженность  или помогает найти оптимальное  решение.

Четвертый вариант - неблагоприятный  и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает  во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась  с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять  другая сторона. Единственным положительным  моментом конфронтации является то, что  экстремальность ситуации позволяет  партнерам лучше увидеть сильные  и слабые стороны, понять запросы  и интересы друг друга.

Пятый вариант - самый неблагоприятный - принуждение. Это тактик прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь  своим административным правом, запрещает  разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так  ли уж универсально его право? Чаще всего к принуждению прибегает  «практик» уверенный в своем  абсолютном влиянии и власти над  партнером. Конечно, такой вариант  возможен между «собеседником» и  «мыслителем», но совершенно исключается  в отношениях двух «практиков». Обвиняемый «практик» скорее использует в этом случае конфронтацию и только в крайнем  случае уход, но только для того, чтобы  взять реванш в другой раз.

Этот исход конфликта  в некотором смысле действительно  быстро решает и решительно устраняет  причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для  сохранения отношений. И если в экстремальных  условиях, в официальных отношениях военнослужащих, регламентированных четкой системой прав и обязанностей, он отчасти  оправдан, то в системе современных  личных, родственных, супружеских отношений  он все больше изживает себя.

Предопределение типа выхода из конфликта необходимо начинать с  рассмотрения конфликтов и определения  их. Затем необходимо рассмотреть  причины конфликтов и заострить  внимание на источнике напряжения. Например, некоторые конфликты вызваны  обстоятельствами; некоторые связаны  с особенностями вовлечения в  них людей; другие могут быть обусловлены  повторяющейся формой поведения  или отношения, которая может  лечь в основу конфликтной ситуации.

Полезно иметь представление  о некоторых общих причинах конфликтов между людьми, которые являются результатом  недостаточного общения или непонимания; различия в планах, интересах и  оценках; противостояния в групповых  конфликтных ситуациях; неверных предположений  в отношении чьих- либо действий; отсутствия сочувствия нуждам и желаниям других людей и т.д.

После обнаружения скрытых  причин и источников конфликта следующим  шагом является коррекция проблемы путем проходящей реакции. Например, если конфликт вызван недостаточным  общением или его отсутствием, очевидная  реакция состоит в поиске путей  налаживания общения. Если конфликт связан с различием в жизненных  планах, реакция будет заключаться  в одном из компромиссов, выработанных в результате переговоров и поиска решений, при которых в выигрыше остается каждый участник конфликта. Если же помехой является собственные  страхи и нерешительность, то решение  заключается в выработке методов  преодоления этих препятствий на пути.

При соответствующем опыте  действия в конфликтных ситуациях, потенциальные конфликты могут  быть вообще предотвращены, или разрешены. И даже использованы в качестве источника  улучшения отношений с другими  людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и  ситуациях внутреннего выбора, а  в распознавании конфликта и  контроле над ним с целью получения  наилучшего итога.

Идеальным с этой точки  зрения является рационально - интуитивный  метод разрешения конфликтов, разработанный  американским ученым Джини Грехем Скотт. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации.

Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных  в конфликт людей, а так же собственных  целей, интересов, нужд. В серьезные  конфликты всегда вовлечены эмоции участников.

Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта  является  подавление рождаемых им отрицательных эмоций - собственных и эмоций других людей.

После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы  сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон.

Основной способ применения рационально-интуитивного подхода  к управлению конфликтом состоит  в том, чтобы рассматривать любую  конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая  ждет своего решения. Затем подбирается  подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных  стратегических мер контроля конфликтных  ситуаций.

Выбираемая стратегия  будет зависеть от того, на какой  стадии находится конфликт (потенциальный  конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного  решения, от оценки нужд и желаний  других людей, а также от характера  эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его  применения.

Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление  карты конфликта, разработанной  Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром. Суть ее в следующем:

- определение проблемы  конфликта в общих чертах;

- определение сторон, вовлеченных  в конфликт;

- определение потребностей  и опасений каждого из главных  участников конфликта [32 с. 165].

Составление такой карты  позволит: ограничить дискуссию определенными  формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного  проявления эмоций; создать возможность  совместного обсуждения проблемы, высказать  людям их требования и желания; уяснить  как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать  атмосферу эмпатии; выбрать новые пути разрешения конфликта.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в  организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса  последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом  в организации вполне можно управлять.

У руководителя есть возможность  предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс  протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя  поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие  особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так  же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и  ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый  лучший.

Рассматривая основные методы разрешения  конфликтных ситуаций, можно сказать, что они делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно, они нередко дополняют друг друга.

Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию  поведения в конфликте.

Руководитель может избрать  тактику ухода от конфликта, сглаживания  его, компромиссного решения, принуждения  или неприятия чужой позиции. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать  любую конфликтную ситуацию как  проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем  подбирается подходящий метод решения  проблем, пользуясь арсеналом возможных  стратегических мер контроля конфликтных  ситуаций. У руководителя есть возможность  предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс  протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному для себя разрешению [33 с. 145]. 

 

3.5. Анализ работы по  управлению конфликтами на предприятии  

 

Анализ работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в  трудовом коллективе ООО ЧОП «Полад».

В первую очередь автор  выяснил, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что  как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем  включенного наблюдении автора в  естественные условия.

В процессе деятельности ЧОП  «Полад» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

Охарактеризуем персонал охранного предприятия по поведению  в конфликтных ситуациях и  выходу из них.

Генеральный директор предприятия  и его сотрудники стараются следовать  некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных  ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно  и эффективно, его увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия  вытекут из его решений. Но это  не всегда получается, иногда сгоряча  или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов  других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается  давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используют принцип  ясности и доброжелательности. Это  позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Сотрудники ЧОП «Полад»  учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают  негативные эмоции противоположной  стороны следующими приемами:

- готовностью идти на  сближение позиций;

- положительная оценка  некоторых действий другой стороны;

- критичное отношение  к самому себе и  уравновешивание поведения.

После этого выбирается оптимальная  стратегия разрешения конфликтной  ситуации.

Как показал первичный  анализ по управлению конфликтами в  ООО ЧОП «Полад», директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными. Коллектив предприятия считает, что директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся.