Управление многопрофильными корпорациями

Министерство образования и  науки РФ 
ФГБОУ ВПО «МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЛЕСА»

 

Факультет Международная школа управления и бизнеса

Кафедра Менеджмента и информационных технологий

 

 

 

 

Курсовой  проект

По  дисциплине

«Современный  стратегический анализ»

На тему:

«Управление многопрофильными корпорациями»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил студент  гр. МФ-61: Золотовский Д.В..

Проверил: зав.кафедрой, профессор Дашков А.А.

 

 

 

 

 

Москва,2012

Содержание

Введение……………………………………………………….……………….3

1.ТЕОРИЯ  КОРПОРАЦИИ М-ФОРМЫ………………………………………...4

2.РОЛЬ  КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ……………………………...…7

3.GENERAL ELECTRIC И РАЗВИТИЕ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ…………………………………………………………….…8

4.Матрица  Boston Consulting Group………………………………10

5.Стратегическое  планирование в Exxon……………………….11

6.СТИЛИ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА…………………………12

7.СВЯЗИ  В БИЗНЕСЕ И ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ  СТРАТЕГИИ ПОРТЕРА………………………………………………………………………..14

8.КОРПОРАТИВНЫЕ  МЕНЕДЖЕРЫ КАК ДВИГАТЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО  ИЗМЕНЕНИЯ………………………………………16

Заключение………………………………………………………………….19

Список  использованной литературы…………………………….20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Многопрофильные корпорации сталкиваются с необходимостью управлять множеством действий на многих рынках. Их общей характеристикой  выступает то, что они являются мультидивизиональными, они включают множество подразделений или филиалов, которые, в свою очередь, делятся на множество самостоятельных бизнес-единиц. Отдельные части компании координируются и контролируются штаб-квартирой корпорации.

 В данной работе изучим организационные  структуры, системы управления и стили руководства, при помощи которых определяется и осуществляется стратегия этих многопрофильных компаний. Корпоративная стратегия это не только ответ на вопрос, каким бизнесом следует заниматься. Некоторые самые сложные вопросы корпоративной стратегии имеют отношение к роли и деятельности головного офиса корпорации и отношения между различными бизнесами и корпоративным центром.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.ТЕОРИЯ КОРПОРАЦИИ М-ФОРМЫ

Когда Альфред  Чендлер документально подтвердил происхождение и распространение мультидивизиональной фирмы, Оливеру Уилльямсону оставалось только теоретически обосновать ее преимущества с точки зрения затрат. Уилльямсон идентифицировал четыре главные особенности фирмы, состоящей из подразделений (или, согласно его терминологии, М-формы), которые являются главными преимуществами этой организационной формы.

 

1)    адаптация  к ограниченной рациональности. Когнитивные возможности менеджеров, а также их способности к  обработке информации и принятию  решений ограничены. Команда топ-менеджеров не может отвечать за всю координацию и принятие решений в сложной организации, а мультидивизиональная корпорация способствует децентрализации управленческой ответственности;

 

2)    распределение  ответственности за принятие решений. Ее необходимо разделить в соответствии с тем, насколько часто принимаются решения различного типа. Решения, принимаемые с высокой частотой (например, операционные решения), нужно отделить от принимаемых редко (например, от стратегических);

 

3)    минимизация затрат на координацию. В функциональной организации решения относительно конкретного товара или сферы бизнеса должны дойти до верха компании, где будут сведены воедино вся релевантная информация и опыт. В фирме, состоящей из различных подразделений, поскольку нет необходимости в тесной координации между различными областями бизнеса, большинство решений, касающихся конкретного направления бизнеса, может быть принято на уровне подразделения. Это сокращает объем информации и облегчает бремя принятия решений, лежащее на плечах топ-менеджеров.

 

4)    глобальная, а не местная оптимизация. В  функциональных организациях менеджеры  старшего звена склонны делать  упор на функциональных целях,  а не на организационных. В  мультидивизиональных компаниях  руководители подразделений, выступающие в качестве директоров, с большей вероятностью идентифицируют задачи эффективной деятельности всей организации в целом.

 

•    Распределение ресурсов. В любой административной структуре — это политический процесс, в котором власть, статус и влияние могут одержать победу над чисто коммерческими соображениями. Насколько мультидивизиональная компания способна создать конкурентоспособный внутренний рынок капитала, на котором капитал распределяется в соответствии с финансовыми и стратегическими критериями, настолько же она сможет избежать политизации, являющейся врожденным свойством иерархических систем. Мультидивизиональная компания может достичь этого, оперируя на внутреннем рынке капитала, где бюджеты выделяются в зависимости от прошлой и прогнозируемой прибыльности подразделений, а отдельные проекты подлежат стандартизированному процессу оценки и утверждения. Эффективность этого процесса зависит от качества и степени доступности информации в разбитой на подразделения компании.

 

•    Решение проблемы агентов. Второй недостаток современной корпорации — это склонность высокооплачиваемых топ-менеджеров преследовать личные цели, противоречащие целям владельцев по максимизации богатства. Насколько многопрофильная, мультидивизиональная компания склонна создавать слой корпоративных управленцев между акционерами и операционными менеджерами, настолько же такая организационная форма усугубляет проблему агентов. До тех пор пока корпоративные менеджеры будут ориентированы на цели акционеров, информационные и управленческие преимущества мультидивизиональной компании смогут обеспечивать особенно мощную систему максимизации прибыли на уровне подразделений. Главными инструментами становятся способности корпоративного управления размещать капитал, грозить изъятием капиталовложений, награждать или увольнять директоров подразделений.

 

 

2.РОЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 Корпоративный центр отвечает за формулирование корпоративной стратегии, которая включает решения о диверсификации, международной экспансии, поглощениях, прекращении инвестиций и распределении ресурсов между бизнесами.

 

Однако функции  и обязанности корпоративного управления намного шире. Помимо определения  и формирования бизнес-портфеля корпоративные  менеджеры выполняют административные и руководящие функции в реализации корпоративной стратегии, формулировании стратегии подразделений, координировании деятельности различных подразделений и воспитании всеобщей сплоченности, идентичности и направленности компании. Эти функции выходят далеко за рамки того, что обычно понимают под «корпоративной стратегией». Поэтому Гулд, Кэмпбелл и Александр определяют роль корпоративного штаба в многопрофильной компании как «корпоративный патронаж».

Если цель корпоративных  менеджеров в многопрофильной компании состоит в том, чтобы добавить стоимость тем бизнесам, которыми они управляют, то существуют три основные области, где они могут этого добиться:

 

•    управление корпоративным портфелем, включая поглощения, прекращение инвестирования, распределение ресурсов;

 

•    осуществление руководства и контроля над отдельными бизнесами, включая влияние на формулирование бизнес-стратегии и управление финансовой деятельностью;

 

•    управление связями между бизнесами посредством распределения и передачи ресурсов и способностей.

3.GENERAL ELECTRIC И РАЗВИТИЕ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ

Развитие методов  портфельного планирования для многопрофильной  корпорации тесно связано с General Electric. Эта компания остается основным источником концепций корпоративных стратегий и инноваций и пионером методов корпоративного менеджмента.

В конце 1960-х  гг. General Electric состояла из 46 подразделений  и 190 компаний. Решая задачи, связанные  с управлением этой расползшейся индустриальной империей, General Electric начала осуществлять ряд инициатив, нацеленных на развитие более эффективной системы корпоративного планирования, подкрепленной улучшенными аналитическими методами.

 

 

•    модели портфельного планирования — двухмерные матричные схемы для оценки эффективности деятельности бизнес-единицы, формулирования стратегий бизнес-единицы и оценки сбалансированности корпоративного портфеля;

 

•    стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — элементарная организационная единица, для которой есть смысл формулировать отдельную конкурентную стратегию. Как правило, СБЕ представляет собой направление бизнеса, состоящее из множества тесно связанных друг с другом товаров, которое не делит большую часть затрат с другими направлениями бизнеса. Компания McKinsey рекомендовала реорганизовать General Electric во множество СБЕ, для того чтобы формулировать и контролировать бизнес-стратегии;

 

•    база данных о влиянии рыночной стратегии на прибыль — внутренняя база данных, включающая данные о стратегии, рынке и деятельности каждого бизнеса General Electric и помогающая формулировать стратегию с помощью анализа влияния структуры рынка и параметров стратегии на прибыльность.

 

4.Матрица Boston Consulting Group

Матрица Boston Consulting Group использует привлекательность отрасли  и конкурентное положение для сравнения стратегического положения различных бизнесов и формулирования стратегических выводов.

Четыре квадранта  матрицы BCG позволяют прогнозировать модели прибыли и денежного потока и дают рекомендации относительно самой  подходящей стратегии.

 

Данный анализ:

•    помогает менеджерам высшего звена переработать огромный объем детальной информации по каждому направлению бизнеса и идентифицировать некоторые ключевые различия в их позиционировании;

 

•    анализ универсален, так как его можно применять не только по отношению к бизнес-единицам, но также и для выяснения позиционирования и потенциальной эффективности товаров, брендов, каналов сбыта и покупателей;

 

•    он является полезной стартовой точкой для более детального анализа и обсуждения конкурентного положения и стратегий отдельных бизнес-единиц.

 

5.Стратегическое планирование  в Exxon

С точки зрения прибыльности и доходов акционеров Exxon является наиболее успешным нефтегазовым гигантом и одной из самых крупных  в мире международных компаний. Процесс стратегического планирования в Exxon характеризуется ежегодным циклом.

 

 

Цикл планирования включает в себя основные стадии:

1.    Экономический  обзор и энергетический обзор  — прогнозы экономического и  энергетического рынков, подготовленные  весной отделом корпоративного планирования; эти обзоры должны создать базу для стратегического планирования.

 

2.    Бизнес-планы  разрабатываются в весенне-летний  период по каждому направлению  бизнеса, а затем сводятся воедино  и уточняются на уровне подразделений. Для бизнесов в растущем секторе планирование осуществляется на 10 лет, для бизнесов в угасающем секторе и компаний в отрасли химии и нефтехимии — на 5 лет. До обсуждения, переговоров и утверждения управляющим комитетом планы обсуждаются с директором каждого подразделения и получают оценку отдела корпоративного планирования (в течение октября).

 

3.    Корпоративный  план является результатом сведения  воедино индивидуальных бизнес-планов. Впоследствии утвержденный бизнес-план  и корпоративный план создают  основание для финансовых планов и планов деятельности (формулируемых в течение ноября).

 

 

4.    Отчеты  управляющих. Ежегодно в феврале  происходит оценка деятельности  каждого подразделения в соответствии  с поставленными ранее целями  хозяйственной деятельности. Эти отчеты проводятся в виде презентаций топ-менеджеров подразделений управляющему комитету.

 

В дополнение к  этому ежегодному циклу стратегического  планирования отдел корпоративного планирования может иногда осуществлять проекты стратегических исследований, посвященные определенным проблемам, например исследованиям конкретных стран и товаров и реакции на основные рыночные, технологические и политические изменения.

 

6.СТИЛИ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Одним из следствий  компромисса между контролем  на входе (контроль решений) и контролем на выходе (контроль исполнения) является то, что компании должны решать, насколько сильный акцент им следует делать на стратегическом планировании по сравнению с финансовым.

Выделяют два  стиля стратегического менеджмента:

• Стратегическое планирование связано с активным участием штаб-квартиры корпорации в планировании на уровне бизнеса. Стратегии делают акцент на стратегических целях (доле рынка, инновациях, лидерстве по качеству), а не на финансовых, и на длительных периодах, а не на кратких. Вовлеченность корпорации в планирование на уровне бизнеса ограничивает независимость топ-менеджеров подразделений, лишает их инициативы и чувства собственности. Кроме того, это замедляет принятие стратегических решений и ограничивает восприимчивость к новым обстоятельствам и возможностям. Сильное влияние корпорации может также навязывать единое представление об окружающем мире. Стиль стратегического планирования подходит компаниям с небольшим количеством тесно связанных друг с другом направлений бизнеса, которые охватывают не очень широкий спектр товаров и отраслей. Этот стиль подходит компаниям, конкурирующим на международных и технологически интенсивных рынках, где долговременные стратегические цели важнее краткосрочных целей достижения прибыли.