Управление мотивацией

Перечислим основные способы нематериальной мотивации, возможности и направления их применения в современных российских компаниях:

1. устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом;
2. поручение более легких или привлекательных проектов тем, кто только что выполнил сложное задание;
3. предоставление свободного графика работы, отгулов;
4. представление высшему руководству положительных отзывов об успешных сотрудниках;
5. направление в поощрительные деловые поездки;
6. предоставление лучших мест для парковки автомобиля;
7. проведение конкурсов «лучший по профессии;, «лучший сотрудник», вручение грамот и призов;
8. размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании и на доске объявлений;
9. торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты работы в компании;
10. публикация статей о лучших сотрудниках (с фотографиями) в СМИ;
11. вручение грамот соответствующего министерства, знаков «Ветеран труда»;
12. представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени компании: выставках, конкурсах, конференциях, торжествах и т.д.;
13. создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным сотрудникам возможности профессионального роста;
14. поздравление с днем рождения значимых сотрудников лично;
15. поощрение креативности и инициативы вознаграждениями;
16. создание благоприятных условий труда: наличие комфортной среды, кондиционирования;
17. изменение рабочего места, лучшая его организация;
18. проведение различных общефирменных мероприятий, посвященных значимым событиям.

Подводя итог вышеизложенному, следует отметить, что разработка методологических и методических основ управления мотивацией и стимулированием труда позволяет комплексно рассмотреть проблему повышения эффективности и результативности мотивированного трудового поведения персонала. Итогом эффективного управления мотивацией и стимулированием труда является формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Разработаем план действий компании в сфере управления персоналом в  условиях кризиса:

• Выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса.
• Оптимизировать структуру компании под новую стратегию.
• Провести мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработке совместных решений.
• Провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой.
• Провести организационно–штатные мероприятия.
• Ужесточить систему контроля над деятельностью сотрудников.

Основной задачей в такой  обстановке становится минимизация  сопротивления персонала изменениям в новой обстановке.

Для выработки четкого и эффективного плана работы компании, необходимых сокращений персонала необходимо прежде всего составить систему оценки персонала, которая позволит эффективно отобрать тех работников, деятельность которых в компании не приносит необходимого результата.

Основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства объективной информацией для формирования управленческих решений.

Общие требования к организации процесса:

• регулярность оценки, периодичность которой (от квартала до нескольких лет) определяется конкретными управленческими задачами;
• комплексность оценки, отражающей результаты по различным аспектам деятельности сотрудника с рациональным распределением приоритетов;
• объективность оценки, обеспечиваемая использованием унифицированных методик;
• индивидуальность оценки, предполагающая использование дифференцированных по категориям персонала подходов, приоритетов и критериев;
• реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных управленческих процедур, принимаемых по ее результатам.

Субъекты оценки, их функции и механизм взаимодействия:

а. Служба персонала:

• разработка управленческих процедур и механизмов, их согласование с руководителями подразделений и организация процесса внедрения;
• контроль над процессом их текущей эксплуатации;
• оказание методической помощи руководителям структурных подразделений;
• прямое участие в наиболее важных процедурах оценки;
• сбор, анализ и обобщение результатов индивидуальных оценок, разработка и передача руководству выводов о тенденциях дальнейшего развития персонала с учетом полученных результатов.

б. Руководители структурных подразделений:

• косвенное (в режиме предложений и согласования) участие в разработке процедур и механизмов оценки;
• организация непосредственной эксплуатации процедур и механизмов оценки внутри своих подразделений, передача службе персонала полученных результатов;
• разработка и передача службе персонала предложений по повышению эффективности используемых методов и процедур оценки;
• формирование и практическая реализация (в рамках установленной компетенции) управленческих решений по результатам проведенных оценок.

Первое направление: организация  процесса текущей оценки деятельности персонала.

Прикладные задачи оценки:

• обеспечение исходной информации для оперативных управленческих решений в рамках текущего развития сотрудников и подсистемы оплаты труда;
• накопление информации для осуществления комплексной оценки деятельности сотрудника за межаттестационный период.

Периодичность текущей оценки:

• для категории «исполнители» – один раз в месяц;
• для категорий «эксперты» и «руководители» – один раз в квартал.

Второе направление: аттестация сотрудников  – формализованная процедура комплексной оценки сотрудника за фиксированный период времени.

Прикладные задачи:

• обеспечение исходной управленческой информацией подсистемы развития персонала в части возможных должностных перемещений, а также управления резервом на выдвижение;
• обеспечение информацией для оценки общей эффективности системы персонального менеджмента.

Виды аттестации:

• плановая, периодичность которой зависит от категории аттестуемого сотрудника;
• внеплановая, организуемая в форме целевого внеочередного мероприятия, связанного со срочной необходимостью должностного перемещения аттестуемого.

Для внедрения системы деловой  оценки персонала необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

2. Ознакомить заранее всех сотрудников  с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

Обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

 

3.2 Мероприятия по совершенствованию  мотивации труда административно–управленческого персонала

 

При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать «мифу о выгодности дешевого труда». Так называемый «дешевый труд» дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. «Дешевый работник» опасен для окружающих. «Дешевый труд», обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

Профессиональная  миссия менеджера по персоналу заключается  в частности и в том, чтобы  за счет создания эффективной системы  стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

1. Система компенсации  должна ориентировать работника  на достижение нужного предприятию  результата, поэтому заработная  плата связывается с показателями  эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

2. Система компенсации  должна сочетать в себе жесткость  правил определения денежного  вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система  компенсации, с одной стороны  не должна ухудшать положение  сотрудников в материальном плане,  наоборот, при разработке и внедрении  новой системы у работника  должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4. Внедрение  системы компенсации должно сопровождаться  продуманным механизмом информирования  работников о новых правилах  денежного вознаграждения, постоянным  мониторингом эффективности компенсационного  пакета.

Плановый фонд оплаты труда – это вся сумма  средств, выделяемых для оплаты труда  работников в планируемом периоде.

Планирование  фонда основной зарплаты определяется нормативным методом, используя  формулу:

ФОТ_п = ФОТ_б • (100 + Н∆ • ∆V) / 100,                                                         (1)

где ФОТ_б – базовый фонд оплаты труда, руб.;

   Н∆ – норматив прироста исходного фонда основной оплаты за каждый процент прироста объема продукции, %;

   ∆V – прирост продукции, %.

Норматив прироста фонда основной оплаты на каждый процент прироста объема произведенной продукции рассчитывается по следующей формуле:

Н∆ = (((100 +∆V) • (100 + ∆ПТ • Кс)/(100+∆ПТ))–100)/ ∆V ,                    (2)

где ∆V – прирост объема производства, %;

   ∆_ПТ – планируемый прирост производительности труда, %;

   К_с – планируемое соотношение прироста средней заработной платы на каждый процент прироста производительности труда.

Прирост объема производства определяется по формуле:

∆V = (Vп • 100/Vб) – 100 ,                                                                             (3)

где Vп – планируемый объем производства, руб.;

   Vб – базовый объем производства, руб.

Планируемый прирост  производительности труда определяется по формуле:

∆ПТ = (ПТп • 100/ПТб) – 100,                                                                   (4)

где ПТп – планируемая производительность труда;

   ПТб – базовая производительность труда.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам  достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. Так, на НПО «Промавтоматика» в качестве варианта совершенствования стимулирования труда, будет введена бестарифная система оплаты труда. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов: квалификационного уровня работника; коэффициента трудового участия (КТУ, Кi); фактически отработанного времени.

Квалификационный  уровень работника предприятия  устанавливается всем членам трудового  коллектива и определяется как частное  от деления фактической заработной платы работника, за прошедший период, на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период. Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя их квалификационных требований к работникам различных профессий.

Для каждой из групп  устанавливается свой квалификационный уровень.

Система материального  стимулирования создает большие  возможности для материального  стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5–й, 6–й разряды, уже не имеет перспективы дальнейшего своего роста, а следовательно, и заработной платы. Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника (табл. 16).