Управление мотивацией

Таблица 16 - Квалификационные группы работников НПО «Промавтоматика»

Должность	Квалификационная  группа
Руководитель  предприятия, заместители	VII
Ведущие специалисты	VI
Специалисты и  рабочие высших квалификаций	V
Специалисты второй категории и квалифицированные  рабочие	IV
Специалисты третьей  категории и квалифицированные  рабочие	III
Специалисты и  рабочие	II
Неквалифицированные рабочие	I

 

Заработная  плата каждого работника рассчитывается по формуле:

ЗПi = (Кi • ФОТ)/(Кср • n) = (Кi/∑Кi) • ФОТ,                                             (5)

где ЗПi – размер заработной платы i–го работника, руб.;

Кi – коэффициент, показывающий, во сколько раз оплата труда данного i–го работника выше минимальной;

ФОТ – объем средств, предназначенных для оплаты труда, руб.;

n – численность рабочих;

Кср – средний коэффициент соотношений в оплате труда на предприятии;

∑Кi – сумма значений Кi по всем работникам.

Формула показывает, какую долю ФОТ должен получить конкретный работник, согласно квалификационному  уровню и качеству труда. Причем, соотношения  в оплате труда работников различных  категорий (Кi) не являются «точечными», а установлены в виде «вилок» с достаточно широким диапазоном, что позволяет более активно стимулировать творческий и эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям на производстве.

Такая система  меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних работающих может увеличиваться, а других – уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

Конкретные  размеры соотношений в заданном интервале определяются и утверждаются советом трудового коллектива, который  сам решает периодичность определения  и состав показателей для расчета  Кi. Значения определяются с учетом вклада работников в конечные результаты работы предприятия. Тем самым «вилки» соотношений создают условия для того, чтобы в системе оплаты труда учитывать не только квалификационный уровень работников, их потенциальные возможности, но и реальный трудовой вклад.

При построении сетки соотношений разрыв между крайними соотношениями в оплате труда должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время не допустить необоснованно высокой дифференциации в оплате труда.

Разработка  сетки соотношений в оплате труда включает в себя решение таких вопросов: выделение наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников; определения числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им «вилок» соотношений в оплате труда разного качества; обоснование критериев, требований, условий для отнесения конкретных категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам «вилок» соотношений в оплате труда разного качества.

При решении  вышеперечисленных задач учитываются особенности данного предприятия, а также могут использоваться нормативные документы тарифной системы: тарифно–квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных окладов и др.

Разработка  сетки соотношений в оплате труда  разного качества является самым ответственным моментом работы при переходе на новую модель оплаты труда, так как от качества ее разработки зависит эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к количеству, качеству и результатам труда работника, а значит, и способность заинтересовать работников трудиться высокопроизводительно, полностью реализовать на рабочем месте имеющиеся интеллектуальный и физический потенциал. Разработка механизма определения фактического трудового вклада каждого работника в общие результаты работы предприятия в условиях использования бестарифной системы оплаты труда (БСОТ) является не менее важной проблемой, чем разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества. Ее решение сводится к нахождению «точки» в диапазоне установленной «вилки» соотношений. При определении конкретной величины Кi в пределах «вилки» целесообразно использовать только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в качество результата работы коллектива для каждой группы работников разрабатываются свои критерии. Каждый работник должен знать, за какие достижения или упущения в работе и в какой мере значения его соотношений в оплате труда Кi могут увеличиваться или уменьшаться (табл. 17). Применять Кi к среднему или максимальному уровню диапазона «вилок» для оценки работы работника не эффективно, потому что в этом случае не полностью используется заложенный в модель стимулирующий потенциал, способный усиливать заинтересованность работника в высокопроизводительном труде.

Таблица 17 - Критерии изменения значений Кi

Увеличение  Кi		Уменьшение  Кi
Для руководителей, специалистов
Стаж работы не менее 5 лет (0,1) не менее 10 лет (0,2) Внедрение новых  прогрессивных технических и  организационных решений (0,2) Обеспечение стабильных экономических показателей (0,1) Командировки (0,1)		снижение качества продукции (0,2)   снижение объемов  продукции (0,1)
Для рабочих
Стаж работы не менее 5 лет (0,1) не менее 10 лет (0,2) перевыполнение  плана (0,1) работа в  нерабочие дни (0,1) работа сверхурочно (0,1)	нарушение трудовой дисциплины (0,1) прогулы (0,1–0,2) нарушение правил техники безопасности (0,1) нарушение норм технологического режима (0,1)

 

При разработке механизма определения Кi необходимо учитывать отрицательный опыт установления величины КТУ, когда в расчет берутся не только трудовой вклад работника, но и его активность в общественной жизни, культурно–массовых мероприятиях и т.д. Увеличение или уменьшение значений Кi производится от средней величины диапазона «вилок».

Мы рассмотрели  методику, по которой на НПО «Промавтоматика» возможно стимулировать персонал с помощью заработной платы. Можно отметить, что использование бестарифной системы оплаты труда на анализируемом предприятии вполне оправдано и ожидается значительный положительный эффект от ее внедрения.

 

3.3 Оценка эффективности  предложенных мероприятий

 

С целью оценки эффективности предложенных мероприятий необходимо выделить несколько категорий должностей административно – управленческого персонала, явно различающихся по ценности для организации, целям и результатам труда. А затем для каждой из них сформировать свою структуру системы мотивации и стимулирования, ориентирующую на деятельность в интересах организации.

Такие категории можно выделить по следующим основаниям:

Цели должности – т.е. надо определиться в части приоритетности и сделать выбор между процессом и результатом. Работа представителей инфраструктурного сегмента организации (бухгалтеров, секретарей, офис–менеджеров и т.д.) не выражается в измеримых результатах, тогда как от работников, например, отдела продаж требуется результат в виде выполнения плана. Понятно, что в первом случае целесообразно в составе оплаты труда предлагать сравнительно большую часть должностного оклада и сравнительно меньшую – премии, а во втором – наоборот;

Структура и содержание системы стимулирования труда и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будут различными, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Следующий шаг данного этапа – описание и анализ рабочих мест (должностей).

В результате этого шага должно быть получено представление о функциях отдельных должностей административно управленческого персонала и это представление фиксируется в соответствующих документах.

Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:

• место работы – подразделение;
• название должности;
• должность руководителя, работника;
• должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;
• главная цель работы;
• перечень основных задач и обязанностей работника;
• основные показатели работы – торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;
• сведения об использовании специального оборудования;
• информация о необходимости работы с людьми – в или за пределами организации;
• особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;
• требуемое образование и профессиональная квалификация –минимальный и желательный уровень;
• необходимость обучения;
• требуемый опыт – минимальный и желательный;
• особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий шаг – оценка и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них внутри организации.

По определению МОТ, оценка работ – это инструмент для систематического определения места работ в иерархии заработной платы внутри предприятия. Оценка работ опирается на сравнение и анализ тех требований, которые предъявляются работой к ее исполнителям для достижения нормальной производительности, но без учета индивидуальных способностей и усилий конкретных работников.

При проведении оценки работ административно – управленческого персонала сталкиваются с двумя основными трудностями:

• сложно выявить качественные различия между отдельными видами работ при их большом разнообразии;
• проведение качественных различий между отдельными видами работ не должно смешиваться с личностными характеристиками работников.

В настоящее время выделяются две большие группы методов оценки и классификации работ – суммарные (неаналитические) и аналитические (рис. 12). Выбор метода оценки зависит от числа и типов работ, выполняемых на данном предприятии, объема расходов, связанных с проведением оценки, наличия соответствующих ресурсов, степени точности, предъявляемой к оценке, и др.

При использовании суммарных методов различные работы сравниваются между собой в целом без расчленения их на составные элементы. В рамках данной системы применяется несколько методов оценок. Главные из них – метод рядов и метод распределения работ или должностей по разрядам (классификационный метод). С помощью метода рядов все работы сравниваются последовательно друг с другом в целом, но в соответствии с принятым для оценки небольшим числом факторов (сложность труда, мера ответственности, уровень квалификации, условия труда).

Рисунок 12 - Методы оценки работ

Метод рядов (ранжирование) самый простой, что составляет его главное преимущество. Он не дает работам количественной оценки, а лишь показывает, какая из них значимее по сравнению с другой. Важным моментом в проведении оценки работ по этому методу является отбор ограниченного числа ключевых видов работ, репрезентативных и типичных по функциям. Считается, что их объем должен приблизительно составлять 10–15% от общего числа всех видов работ. Они классифицируются и служат эталонами для оценки всех остальных.

После того как работы выстроены в порядке их значимости, они группируются в разряды по принципу объединения аналогичных, близких по содержанию работ. Каждому разряду соответствует определенный уровень тарифных ставок и окладов.

Опыт применения метода рядов показывает, что он оправдывает себя в тех случаях, когда сопоставляются работы, похожие или выполняемые в одном и том же подразделении, и, наоборот, является проблематичным, когда сравниваются непохожие и не связанные друг с другом работы.

Применение этого метода наталкивается на ряд препятствий. Сравнение работ только с ключевыми видами не дает возможности точно определить, какое место занимают данные работы в интервале между ними.

Недостатком метода рядов является и то, что при отсутствии точных критериев оценка работы подвержена деформирующему влиянию таких факторов, как сложившийся уровень тарифных ставок и личные качества исполнителей. При выборе того или иного метода оценки работ в практической деятельности предпочтение отдается не точности, а быстроте и экономичности получения информации.