Управление мотивацией

Наложение диапазонов, когда вилка окладов предыдущего грейда пересекается с вилками окладов последующего грейда. Наложение диапазонов позволяет оперативно и гибко осуществлять движение в зарплатной структуре (внутри грейдов и диапазонов) вследствие эффективности работы, изменения классности должности и пр. Однако, значительные наложения могут снизить эффективность применяемой системы оплаты труда.

3. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы необходимо использовать надбавки и доплаты к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3–6 месяцев).

Таким образом, базовый оклад + надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников организации.

Среди наиболее известных и широко используемых разработок в области оценки и грейдирования работ можно назвать методики консалтинговых организаций Уотсон Уайетт (Watson Wyatt) и Хей Груп (Hay Group).

При использовании методики Хей Груп – метода направляющих профильных таблиц (The Hay Guide hart Profile Method), разработанной во второй половине прошлого века Эдвардом Н.Хэем, при постановке системы оценки работ (должностей) в разных организациях используется унифицированный подход, в который входят следующие обязательные условия:

• для оценки должностей применяется единый набор факторов;
• в ходе оценки используются одинаковые правила выставления оценок должности по каждому фактору;
• определение размера заработной платы по результатам расчета баллов также проводится по единым правилам.

Такая унификация позволяет получать сопоставимые данные по разным организациям и дает возможность оказывать дополнительную услугу в виде регулярных обзоров заработных плат.

При использовании метода проводится его адаптация под цели компании и условия её деятельности, но для оценки рабочих мест в основном используются три фактора:

Знания и умения (know how): Совокупность знаний, навыков и компетенций, необходимых для правильного выполнения должностных обязанностей (как правило, этот фактор включает в себя три субфактора: профессиональные знания, широта применения и коммуникативные навыки)

Решение проблем (problem solving): Уровень процесса мышления, который требуется на рабочем месте с точки зрения необходимости проявления инициативы сотрудника, а также сложности выполняемой им работы.

Ответственность (accountability): Измеряемое воздействие рабочего места на конечный результат, т. е. ответственность за действие и их последствие.

По каждому фактору выделяется несколько уровней требований к сотруднику, занимающему оцениваемую должность. Данные уровни достаточно детально описываются в таблицах для каждого фактора в виде развернутых текстовых описаний.

В ходе оценки должности выполняются следующие шаги:

• для должности определяется уровень по каждому фактору и присваивается качественная оценка, т.е. соответствующее обозначение, показывающее уровень должности по фактору (A,B,C,D,E.... – для профессиональных знаний, 1,2,3... – для коммуникативных навыков, Т, I, II... – для широты применения, % – для мыслительной деятельности и т.п.);
• следующим шагом, полученные качественные оценки переводятся в баллы по специальным направляющим таблицам;
• баллы по каждой шкале суммируются, и определяется число баллов для должности;
• производится расчет грейда (уровня оплаты) должности;
• уровням оплаты присваиваются денежные значения (минимальное и максимальное);
• диапазон размера заработной платы указывается в справочных таблицах для каждой должности.

Методика компании Уотсон Уайетт, известной под названием «Глобальная система трейдинга» (Global Grading System) в отличие от метода Хэя сначала относит должности к определенной категории, а затем, в ее рамках, определяет значимость их функционала по факторам. Методика четко позиционирует любую должность в «Карте грейдов» (Grade Map), включающую 25 ступеней, причем ее глобальность заключается в том, что она выстраивает единую иерархию как должностей в компании, так и самих компаний независимо от того, к какой сфере деятельности они принадлежат.

Вес должности определяется путем соотнесения внутренних описаний со стандартными описаниями 7 факторов по уровням.

Процесс оценки должности происходит в 3 этапа[77, с. 69–78]:

• определяется грейд компании с использованием определенных критериев: общее количество сотрудников в компании; объем продаж (оборот) компании в денежном выражении; разнообразие выпускаемой продукции, широта спектра оказываемых услуг (малое, среднее, большое); масштаб рыночного (географического) присутствия (местный рынок, интернациональный рынок, глобальный рынок);
• определяется категория, к которой относится должность, для чего используют одну трех разновидностей опросника, соответствующих размеру компании. Трейдинг для категорий руководящих должностей отличается от трейдинга специалистов, каждой категории соответствуют свои роли специалистов и руководителей.
• определяется грейд должности в компании с помощью 7 факторов оценки должности: профессиональные знания, знания бизнеса, уровень руководства, решение проблем, характер влияния на бизнес, сфера влияния на бизнес, коммуникативные навыки. /Для каждой категории должностей любой из факторов имеет, как правило, три уровня (параметра) для более точного описания функционала. Выбрав подходящие параметры каждого из факторов для данной должности, определяют ее грейд. Более точно его можно определить с помощью специальной программы–калькулятора, которая на основе только ей известного алгоритма «сцепления» факторов и их уровней, а также с учетом их «весов», определяет точный грейд для конкретной должности.

Все описанные методы оценки работ, безусловно, точны и объективны, однако их внедрение и использование в организациях требует значительных временных затрат и практической работы под руководством опытного консультанта.

Заключительным этапом формирования системы оплаты труда является разработка ее переменной части, прежде всего, системы премирования.

Премия, как было показано в 3 главе, является дополнительным вознаграждением к базовому окладу за конкретные результаты работы. Результатом может быть уровень достижения целей; эффективность деятельности; уровень компетентности; выполнение должностных обязанностей; особенности поведения.

Рассмотрим наиболее эффективный подход к премированию, используемый западными и российскими организациями – управление по целям – Management by Objectives (МВО). На основе проведенных опросов, более 60% западных организаций имеют формализованный процесс управления результатами для «белых воротничков» (менеджеров) и используют премирование за достижение установленных целей.

Для реализации данного подхода важно правильно поставить цели перед каждым структурным подразделением и сотрудником, исходя из общих целей организации или организации. Деятельность каждого из них описывается несколькими приоритетными задачами (3–5) с использованием принципов SMART, означающих, что цели должны быть:

• Specific – специфичными для организации, подразделения, сотрудника;
• Measurable – измеримыми
• Achievable – достижимыми, реалистичными;
• Result–oriented – ориентированными на результат;
• Tim–based – основанными на установлении четких сроков.

Оценка выполнения поставленных целей осуществляется с помощью коэффициента результативности, который определяется в процентах и показывает степень достижения сотрудником поставленных организацией целей на данном рабочем месте.

Премирование за достижение поставленных целей обеспечивает оценку вклада сотрудников более объективно и позволяет модифицировать их производственное поведение в направлении, желаемом для организации.

Еще одним современным подходом к формированию системы премирования является использование Сбалансированной системы показателей (BSC – Balanced Scorecard) – результата многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Дэйвид Нортон, основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более «сбалансированный» подход. Данная система управления стала широко применяться на Западе, как в коммерческих, так и некоммерческих организациях. Так, например, по данным СМИ эта система работает в ВС США, Госдепартаменте США, госпиталях, школах, университетах, муниципальных образованиях и даже в отдельных штатах. Что касается использования этой системы в коммерческом секторе, то данная система работает практически во всех передовых компаниях.

Система мотивации, разработанная на основе BSC, помогает связать цели акционеров, потребителей и сотрудников, обеспечить заинтересованность сотрудников в тех результатах, которые в наибольшей степени способствуют достижению корпоративных целей. В результате сотрудники стараются работать более внимательно, качественно и продуктивно, зная, что их локальные успехи влияют не только на размер премии (материальное поощрение), но и на общий успех компании (что вполне можно считать разновидностью морального поощрения). Данная система рассматривает цели и стратегию компании сквозь призму некой всеобъемлющей системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в данной системе делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей. Сбалансированная система показателей оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных составляющих: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес–процессы, а также обучение и развитие персонала

Эффективность данного метода управления состоит в том, что он позволяет трансформировать стратегические идеи в реальные действия. При этом корпоративная стратегия должна стать (явно и опосредованно) достижением всего коллектива компании, так как реальные действия обеспечиваются реальными людьми. Реализация стратегии становится обязанностью каждого сотрудника. Это достигается путем доведения стратегических задач до персонала в ясных и понятных терминах и показателях, описанных в стратегической карте. Периодические измерения учитываемых показателей обеспечивают обратную связь и соответствующее регулирование действий организации. Степень достижения целей, эффективность бизнес–процессов и работы всей компании, ее подразделений и каждого сотрудника при этом определяется значениями так называемых ключевых показателей (индикаторов) эффективности (Key Performance Indicators, KPI), которые привязаны к стратегической карте, и от выполнения которых зависит переменная (премиальная) часть заработной платы.

Задача Сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес–процессов, инноваций, обучения и роста.

Отдельно следует остановиться на применении методов экономического стимулирования работников в форме депремирования, направленное на предотвращение повторения нежелательных результатов труда или поступков   работника Применение таких методов действительно в определенной степени ограничивает возникновение отклонений от заданных норм трудового поведения, например, нарушений трудовой дисциплины, но, вместе с тем, никак не способствует росту результатов труда.

В соответствии с российским законодательством (ТК РФ, ст,155) при невыполнении норм труда (должностных обязанностей) по вине работника, оплата нормируемой части заработной платы производится в соответствии с объемом выполненной работы. Причем вина работника должна быть доказана и документально подтверждена. /Для того чтобы антистимулирование воспринималось персоналом как обоснованная мера воздействия, система стимулирования должна обязательно содержать поощрительные меры, закрепляющие лучшие результаты труда. Нередки случаи, когда работодатели, стремясь к достижению норм производительности, используют только штрафные санкции за отклонения от этих норм. Такие системы не имеют в своей основе механизмов формирования долгосрочной позитивной мотивации у сотрудников, а значит, рано или поздно применяющие их компании сталкиваются с проблемами, являющимися следствием низкой удовлетворенности трудом – снижением активности персонала в целом, а также его высокой текучестью.