Управление мотивациями в организации на примере ОАО «САН ИнБев»

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ  РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«УЛЬЯНОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ  ДИСТАНЦИОННОГО И ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

 

 

 

 

Курсовая  работа

 

По  дисциплине «Менеджмент»

 

На  тему: «Управление мотивациями в  организации на примере ОАО «САН ИнБев»

 

 

 

 

Выполнила:

Студентка

Новая Н.А.

Принял:

Преподаватель

Иванов Ы.Ы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ульяновск

2013 г.

 

Содержание.

 

Введение.

Мотивация сотрудников  занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку  она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Сегодня для  эффективной деятельности организации  требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества  работника с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля сложно. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников- задача мотивационного менеджмента.

Актуальность  работы заключается в том, что  она посвящена реальным проблемам  мотивации персонала в ОАО «САН ИнБев», которое является объектом исследования в работе. На рассматриваемом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров и напряженный социально-психологический климат, поэтому разработанные в работе мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала будут иметь практическое применение на данном предприятии.

Целью работы является разработка мероприятий по улучшению  системы мотивации работников ОАО  «САН ИнБев».

Для достижения указанной цели поставлены следующие  задачи:

• изучить и проанализировать теоритические аспекты мотивации труда;
• провести анализ показателей деятельности ОАО «САН ИнБев»:
• проанализировать современное состояние системы мотивации труда персонала ОАО «САН ИнБев»;
• выявить преимущества и недостатки сложившейся системы мотивации труда;
• разработать мероприятия по улучшению системы мотивации труда работников исследуемого предприятия.
• рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Предметом исследования является мотивация труда работников на предприятии. Объектом исследования является персонал ОАО «САН ИнБев».

Источниками информации послужили специальная, учебная  и справочная литература, средства периодической печати, годовые отчеты предприятия за 2011-2013 гг., статистическая отчетность.

Глава 1. Теоретические и методические вопросы формирования и исследования мотивации персонала.

1.1 Сущность мотивации.

Мотивация –  процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общественных целей организации [20, c. 364].

Мотивация - совокупность всех мотивов [22,c.256].

Мотив выступает  как повод, причина, объективная  необходимость сто-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Мотивация характерна двумя составными элементами – деятельностью  и направленностью. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние  исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются  лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться.

Создание и  поддержание мотивации является, однако, достаточно сложным делом. Действенные стимулы (мотиваторы) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего постоянная мотивация порождается работой. Поэтому необходимо искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом его характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи. Отсюда нужно обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто.

Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение  жестко не контролируется, подчиненный может прийти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы  и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением [31, c.642-645].

Еще один существенный фактор – тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме и вместе с тем быть сердечными. Нужно учитывать, что люди не верят красивым, но формальным фразам, в то же время каждый из них очень надеется получить признание, благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы.

В качестве фактора  мотивации все чаще выступает  делегирование ответственности  за деятельность и результаты, а  также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы [20, c.87-88].

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами  мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок предложений персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами общались как с личностями. Поэтому всегда надо подчеркивать ценность  и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения его результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами побуждение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами.

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет  всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей [12, c.108-109].

В менеджменте большое  значение уделяется также учету  уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Некоторые работники не без успеха балансируют между желанием ограничить количество прилагаемых трудовых усилий и в то же время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры мотивируют служащих к работе именно на таком уровне (такие работники убеждены, что их нынешняя работа – это простой обмен их времени и энергии на деньги, необходимые им для жизни). Если мотивация приняла такую форму, это сигнал, что попытки руководство побудить служащих к увязке своих целей с целями организации завершились неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, вряд ли будут удовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом. Отсюда реальны прогулы, текучесть кадров.

Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. На этом уровне для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное [9, c.34-35].

В менеджменте мотивацию понимают как процесс мотивирования [10, c. 107-108].

Мотивирование – это процесс  воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование – сердцевина управления человеком. Эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование [19, c.84-86].

1.2 Мотивационный процесс и методы мотивации.

Мотивацию анализируемую  как процесс,  можно представить  в виде ряда последовательных этапов [17, c. 84].

Первый –  возникновение потребностей. Человек  ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:

• физиологические;
• Психологические;
• Социальные.

Второй этап – поиск путей обеспечения потребности, которую нужно удовлетворить.

Третий этап – определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, чтобы удовлетворить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо.

Четвертый этап – реализация действия. Человек  затрачивает усилия, чтобы осуществить  действия, которые открывают ему  возможность приобретение того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап –  получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап – ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Хороший менеджер сознательно использует положительное  подкрепление, но при необходимости способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существен механизм обратной связи (таблица 1).

Таблица 1. Модель действия механизма обратной связи.

Мера	В индивидуальном порядке, наедине	Совместное  обсуждение в присутствии группы
Положительное подкрепление: благодарность, побуждение, награда, продвижение по службе и т.д.	Эффективность слабая, не учтена показательность лучших качеств человека в коллективе, выдвижение его как пример для остальных	Обычно это  наилучший способ
Отрицательное подкрепление: наказание, упрек, порицание  и т.д.	Наилучший способ	Как правило  это – наихудшие действия

 

На основе такого рода связи люди формируют свое поведение сообразно тому, как они ее восприняли. Положительное подкрепление эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связно с решением текущих практических ситуаций.