Управление персоналом

Конечно, на практике большинство решений  занимает промежуточное положение  между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в  процессе принятия решений, рассмотрены  ниже.

 

Способ фиксации решения.

По этому  признаку управленческие решения могут  быть разделены на фиксированные, или  документальные (т.е. оформленные в  виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Характер  использованной информации. В зависимости  от степени полноты и достоверности  информации, которой располагает  менеджер, управленческие решения могут  быть детерминированными (принятыми  в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или  неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений.

Детерминированные и вероятностные решения.

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в  отношении решаемой проблемы, что  позволяет ему точно знать  результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат  только один, и вероятность его  наступления близка к единице.

Однако  лишь немногие решения принимаются  в условиях определённости. Большинство  управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными  называются решения, принимаемые в  условиях риска или неопределённости.

В ряде случаев, однако, организация не располагает  достаточной информацией для  объективной оценки вероятности  возможных событий. В таких ситуациях  руководителям помогает опыт, который  показывает, что именно может произойти  с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить  вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается  при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы  настолько новы и/или сложны, что  о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые  приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность  определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий  может использовать две основные возможности:

1) попытаться  получить дополнительную информацию  и ещё раз проанализировать  проблему с целью уменьшить  её новизну и сложность. В  сочетании с опытом и интуицией  это даст ему возможность оценить  субъективную, предполагаемую вероятность  возможных результатов;

2) когда  не хватает времени и или  средств на сбор дополнительной  информации, при принятии решений  приходится полагаться на прошлый  опыт и интуицию.

Известный американский социолог М. Рубинштейн предложил 10 правил, которые надо соблюдать  при принятии управленческих решений.

1. Постарайтесь получить представление о проблеме в целом перед тем, как вникать в детали.
2. Не принимайте скорых решений, пока не рассмотрите все возможные варианты.
3. Сомневайтесь — даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие.
4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения.
5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше разобраться в сущности поставленной проблемы, представьте ее в виде диаграммы, схемы.
6. Задавайте как можно больше вопросов — правильно поставленный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа.
7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет в голову. Найдите его слабые места и предложите другие решения,
8. Посоветуйтесь с кем-нибудь перед принятием окончательного решения.

9- Не преуменьшайте  значение своей интуиции, хотя  роль логического мышления в анализе проблемы остается главной.

10. Помните, что другой  человек может видеть проблему  совсем по-другому.

 

 

 

 

 

 

 

3. Подходы к  классификации управленческих решений

Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность, своевременность, законность, комплексность подхода, четкая формулировка задач, посильность исполнения, преемственность и противоречивость по отношению к ранее принятым решениям.

Так как менеджер в течение  своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Поэтому можно говорить о технологии управления, т. е. определенной системе действий в области управления при решении любых задач.

Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления, принятых в той или иной стране.

Так, например, в гостиничном  бизнесе существуют американская, французская и другие технологии управления.

Но в любом случае существует такое понятие, как рациональное управленческое решение. Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии. Рассмотрим их.

Первая стадия — уяснение проблемы — включает в себя: сбор информации; анализ информации; выяснение ее актуальности; определение условий, при которых проблема будет решена.

Вторая стадия — составление  плана решения — включает в  себя: разработку альтернативных вариантов  решения; сопоставление их с имеющимися ресурсами; оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценку их по экономической эффективности; составление программ решения; разработку детального плана решения.

Третья стадия — выполнение решения — включает в себя: доведение  решений до конкретных исполнителей; разработку мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решения.

Работа менеджера над  принятием решения состоит из ряда этапов: определение цели управления; диагностика проблемы; сбор информации, как основной, так и дополнительной; определение критериев и ограничений; подготовка вариантов решений, в том числе альтернативных; оценка вариантов решений; выбор окончательного варианта.

Принятие решения является главным звеном — это творческий этап.

Но принятие решения  — это полдела. Не менее важным для менеджера является умение организовать выполнение принятого решения, проконтролировать  его.

Принятие решения производится руководителем и является определением круга действий управляющей системы  или ее подразделений для достижения управляемой системой поставленных целей и задач.

Итак, управленческое решение  — это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.

Существует несколько  взглядов на классификацию управленческих решений. Рассмотрим их.

Согласно одной из классификаций  управленческие решения подразделяются на общие и частные.

Общие — затрагивают  все предприятие, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность. Общие управленческие решения определяют коренные изменения на предприятии, а также дальнейшее развитие производства (компьютеризация производственного и управленческого процессов, переход на выпуск новой продукции, реорганизация, предприятия и т. п.).

Частные — касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие  вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении графика работы какого-либо подразделения и т.п.).

Кроме того, различают  управленческие решения для воздействия на внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

Решения для воздействия  на внешнюю среду предприятия  касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимость получения ссуды в банке).

Решения для воздействия  на внутреннюю среду предприятия  связаны с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой  структуры управления, в результате появится дополнительная должность топ-менеджера).

Также управленческие решения  различаются по периоду их действия: на длительный срок (штатное расписание) и короткий срок (авария на производстве, форс-мажорные обстоятельства, такие, как землетрясение, ураган, пожар и т.д.).

Управленческие решения  могут классифицироваться по уровню иерархии. Это зависит от характера вопроса, по которому принимаются решения и от компетенции и права каждой ступени иерархии принимать решения.

Управленческие решения  различаются по степени структурированности: слабоструктурированные (незапрограммированные) и высокоструктурированные (запрограммированные), т. е. являющиеся результатом реализации определенной последовательности действий или шагов. При этом число альтернатив ограниченно и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, с учетом нормативов, правил, стандартов и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса, запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Управленческие решения подразделяют также по количеству целей: моноцелевые (одноцелевые) и полицелевые (многоцелевые).  По длительности действия различают управленческие решения стратегические (долгосрочные и среднесрочные), тактические и оперативные (текущие). Например, известно, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно превышает число тактических и стратегических решений. Как показывает практика, самыми ресурсоемкими по затрачиваемому времени являются стратегические решения. В организациях крупного, среднего и малого размера затраты времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений неодинаковые. Так, в малых предприятиях основная доля этих затрат приходится на оперативные решения, по мере роста предприятия существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития. Управленческие решения бывают индивидуальными и групповыми.

 

4. Принятие управленческих решений

 Считая  организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты  по теории управления, начиная  с М. Вебера, прямо связывают  её деятельность в первую очередь  с подготовкой и реализацией  управленческих решений. Эффективность  управления во многом обусловлена  качеством таких решений. Интерес  социологов к этой проблеме  обусловлен тем, что в решениях  фиксируется вся совокупность  отношений, возникающих в процессе  трудовой деятельности и управления  организацией. Через них преломляются  цели, интересы, связи и нормы.  Характеризуя полный цикл управленческой  деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

В социологической  литературе существуют разнообразные  точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые  специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении  человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие  решения, таким образом, всегда связаны  с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает  должностное лицо или соответствующий  орган, несущий полную ответственность  за последствия контролируемых или  реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает  решение, чётко обозначены в требованиях  формальной структуры. Однако число  лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка  управленческих решений в современных  организациях нередко отделена от функции  их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В  «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных  служб.

Процесс осуществления решения связан с  реализацией специального плана, который  представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и  сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих  служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.