Управление персоналом

 

 

 

 

Продолжение таблицы 1

Слабые стороны недостаток финансовых средств; дополнительные транспортные издержки; более низкая прибыльность из-за высоких издержек; низкая заинтересованность сотрудников; старое оборудование в развитии.

Слабости и возможности закупка оборудования; привлечь поставщиков; снижение цен; увеличение мотивации персонала денежными вознаграждениями по результатам работ; продвижение продукции с акцентированием на достоинствах.

Слабости и угрозы уход потребителей; уход персонала; уменьшение поставщиков; закрытия предприятия; создание обратной связи с клиентами компании.

Исходя, из таблицы SWOT-анализа стратегическими направлениями являются ОАО «Сибтелекома»:

а) борьба с конкурентами за счет высокого качества работ;

б) создание системы электронных установок сети;

в) обеспечить большинство пользователей телефонной связью.

 

2.2.4 Анализ  стратегии

 

 На основе проведенного анализа стратегией ОАО «Сибтелеком», является обеспечить как можно больше пользователей телефонной связью и доступом к интернету. Чтобы повысить эффективность организации, предлагается внедрить новые технологии, найти и заинтересовать пользователей на этот продукт.

 

2.3 Анализ организации реализации стратегии

2.3.1 Анализ организационной структуры

 

 Организационная структура предприятия в значительной степени предопределяет успех бизнеса. Оперативное управление и руководство сетевой и телефонной  деятельностью ОАО «Сибтелекома» осуществляет его генеральный директор, так же коммерческий директор, технический директор, бухгалтерия, отдел кадров. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 7.

 

 

Абонентский отдел

 

Финансовый директор

Бухгалтерия

Юридическая служба

 

 

 

Отдел кадров

Служба эксплуатации линейно-кабельных сооружений

Обслуживание сети интернет

 

 

 

 

 

 

Генеральный директор

Технический отдел

Усолье-Сибирский технический участок

Свирский  технический участок

Тулунский технический участок

 

 

 

 

Отдел маркетинга

 

АСУ

СИДиТс

 

 

 

Справочно-информационный отдел

 

 

Из рисунка 7 можно увидеть, что перед нами линейно-функциональная структура организации, состоящая из управленческих подразделений.

Линейно-функциональная структура управления, которая основана на шахтном принципе в соответствии, с которым на каждую из функций - линейную или штабную формируется иерархия служб пронизывающая сверху донизу всю организацию. Линейно-функциональная структура часто называется традиционной или классической предоставляется для организации среднего размера.

При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

 

2.3.2 Анализ  организационно-регламентирующих документов

 

Для анализа организационно-регламентирующих документов взята должностная инструкция технического работника связиста (монтер электросвязи). В таблице 2 представлен баланс обязанностей, прав и ответственности.

Таблица 2 – Баланс обязанностей, прав и ответственности

Обязанности	Права	Ответственность
обеспечивает безаварийную и надежную работу устройств и средств связи на предприятии; изучает условия работы устройств, принимает меры по их предупреждению и устранению; контролирует правильность эксплуатации устройств и средств связи; проводит ежедневную профилактику и проверку обслуживаемых приборов;	запрашивать и получать от структурных подразделений сведения, справочные и другие материалы, необходимые для выполнения обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией; запрещать пользование неисправными и опасными объектами обслуживания (оборудованием, машинами, сооружениями, механизмами, приборами, конструкциями).	за неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, установленных действующим трудовым законодательством РФ; за правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, - в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

Продолжение таблицы 2

выявляет повреждения в обслуживаемой аппаратуре и устраняет их; производит замену неисправного оборудования и аппаратуры, блокирует его, регулирует неисправные телеграфные и телефонные реле, проверяет и заделывает шнуры и др.; проводит сборку и регулировку отдельных узлов старт-стопных аппаратов; проводит плановую профилактику приборов коммутации ТТ, АТ, ПС (ключи, искатели, шнуры и т.п.), выполняет работы по монтажу оборудования (оконечных пунктов АТ, ПС, вентиляционных и электроустановок); производит текущий ремонт и все виды профилактических работ в обслуживаемой аппаратуре и оборудовании.

знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей; вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями; требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

причинение материального ущерба предприятию - в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Из таблицы 2 видно, что права и ответственность не соответствуют обязанностям. Четко указаны обязанности, расписанные в виде выполняемых задач, но указаны не все права, касающиеся перечисленных задач. Ответственность расписана в виде трех групп, причем эти группы никак не соотносятся с перечисленными в виде задач обязанностями. Нарушенный принцип соблюдения баланса прав, обязанностей и ответственности приводит к тому, что цели и задачи указанной должности указаны размыто. Документ не поможет разобраться с трудностями, требующими четко расписанных по функциям обязанностей, прав и ответственности работника.

 

2.3.3 Распределение  обязанностей между отделениями

 

Распределение обязанностей оформлено в виде матрицы ответственности, где О – ответственный, У – участвует в работе, И – получает информацию о результате. Матрица ответственности представлена в виде таблицы 3.

Таблица 3 - Матрица ответственности

Функция	Сотрудник
	Генеральный директор	Коммерческий директор	Технический директор	Бухгалтерия	Секретарь
Планирование.	О
Предварительная обработка информации.	И	У	У	У
Разработка стратегии и развитие  бизнеса.	О	И	У	У
Получение окончательного временного плана.	О	У	У	У	И
Планирование и осуществление проектных работ.	И	У	У	У	У
Выдача рекомендаций.	И				О
Воспроизводство проекта.	И	О	И	И	И
Контроль выполнения.	О	У	У	У
Управление процессом.	О	У	У	У
Отчетность о ходе процесса.	О	У	У	У	И

Из таблицы 3 следует, что при планировании сотрудникам не сообщается информация, они лишь исполняют приказ, поступивший сверху. Обязанности специалистов распределены разумно, каждый выполняет свою работу. Сотрудники получают информации и участвуют в подведении итогов работы, в итоге они знают о своем вкладе в работу и уверены в правильности своих действий. В такой ситуации увеличивается мотивация работника, и, как следствие, вероятность повышения старательности работника, увеличения качества его работ.

 

2.4 Анализ  системы мотивации работников  предприятия

 

Для анализа системы мотивации выбрана теория приобретённых потребностей Д. Мак Клелланда.  Потребности людей согласно теории МакКлелланда выражаются в желании власти, успеха, причастности. У большинства сотрудников организаций на определенном этапе их профессиональной карьеры доминирует та или иная потребность. Возможно наличие не одной, а двух или даже трех потребностей. В течение времени сотрудник может как «подыматься» по лестнице потребностей, так и «опускаться».

Так как потребности сотрудников имеют свойства изменять, подобные мониторинги следует проводить с определенной периодичностью.

1. Потребность в причастности. Данная потребность схожа с социальной потребностью согласно пирамиды Маслоу. Она выражается в потребности в компании знакомых, социальном общении, оказании помощи друг другу. В рамках данной потребности могут быть проведены мероприятия направленные на построение дружного работоспособного коллектива.
2. Потребность успеха. Соответствует потребности уважения и самовыражения согласно пирамиде Маслоу. Выражается в необходимости доведения процесса работы до успешного результата.

Данная ступень потребностей характерна сотрудникам, добившимся некого профессионального роста и уровня когда ценность их в коллективе определяется не столько заработной платой, сколько возможностью участия в интересных и нестандартных проектах и задачах. В рамках данной потребности можно проводить организацию рабочих групп из сотрудников различных отделов, показавших высокий профессиональный уровень, нестандартный подход к решению задач.

1.      Потребность власти. Соответствует потребности уважения и самовыражения согласно пирамиде Маслоу. Данная потребность проявляется в желании реализовать и проявить свои профессиональные и организаторские способности по средствам делегированных им властных полномочий. Люди с такой потребностью являются потенциальными кандидатами на руководящие должности. В рамках мероприятия стоит провести поиск и отбор потенциальных кандидатов с обязательной проверкой их деловых, профессиональных и организаторских качеств. К последующим этим сотрудникам может быть предложено, занять руководящие посты структурных подразделений либо межведомственных рабочих групп, где они в полной мере смогут проявить все свои способности.