Управление персоналом в туристской фирме

 

В процедуре оценки эффективности  трудовой деятельности важно решить две основные задачи:

 

* определить, по каким критериям и показателям следует производить оценку;

 

* найти способ определения эффективности труда (это особенно сложно сделать в переходный к рыночным отношениям период, когда административно-командная система управления еще не уступила место экономическим и социально-психологическим методам управления).

 

Проведенные в этой области исследования показывают, что менеджеров трудовых коллективов целесообразно оценивать по следующим критериям:

 

* управленческой деятельности (постановка проблем, принятие решений, планирование, прогнозирование, снижение трудоемкости обработки управленческой информации, механизация и автоматизация трудоемких процессов);

 

* профессиональной компетентности (знанию дела);

 

* степени владения демократическими методами коллективной работы;

* личным качествам (организаторским способностям).

 

Изучение, например, процесса труда директоров туристских предприятий позволило выделить важнейшие оценочные критерии их труда:

 

1) выполнение плановых  заданий; 

 

2) исполнительскую дисциплину;

 

3) эрудицию;

 

4) качество выполняемых  работ; 

 

5) творческую инициативу;

 

6) участие в общественных мероприятиях и качество их выполнения;

 

7) требовательность к  соблюдению дисциплины труда; 

 

8) контроль за результатами  труда;

 

9) умение пользоваться  своими должностными правами;

 

10) стиль руководства;

 

11) умение преодолеть  конфликтные ситуации;

 

12) трудолюбие, честность; 

 

13) умение воспитывать  коллектив, руководить людьми;

 

14) принципиальность, деловитость,  организованность;

 

15) выдержанность, уравновешенность, умение ладить с людьми;

 

16) уважение к другим, чуткость, внимательность, индивидуальность в подходе к людям;

 

17) умение планировать  и распределять работу;

 

18) умение вести беседу  с клиентами; 

 

19) умение эффективно  использовать рабочее время и  создавать трудовую атмосферу;

 

20) степень интеллектуального  развития.

 

 

 

 

1.1.3.Прием на работу

 

Проведена процедура  оценки и наконец-то из множества  кандидатов выявлен один, получивший высшую оценку и согласие линейного  руководителя принять этого претендента  на работу в фирму. Особое значение на этом этапе имеет заключение контракта.

 

Следует иметь в виду, что обсуждение контракта — часть  процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому  предложения, сделанные в ходе собеседования, хоть и в устной форме, уже являются частью контракта. Менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

 

Обычно термин «контракт» означает юридически оформленный двумя  сторонами договор между собой. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его.

 

Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который  должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

• имена сторон (работодатель и работник);
• наименование работы;
• дату начала работы (и дату окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);
• тарифную ставку или указание на способ расчета;
• периодичность оплаты труда (еженедельная, помесячная или иная);
• праздничные дни и порядок их оплаты;
• правила оформления отпусков по болезни или в результате несчастного случая и порядок их оплаты;
• схему расчета пенсии и указание о том, распространяется на работника государственная система пенсионного страхования или не распространяется;
• процедуру подачи жалоб;
• срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Указанный документ должен содержать все перечисленные  пункты и может адресовать работника  к другим документам.

 

1.2.Движение и профессиональное развитие персонала

1.2.1.Текучесть кадров

 

Любое туристское предприятие  — открытая система, поэтому его  персонал находится в постоянном движении. Такое движение кадров в  фирме следует рассматривать  в двух аспектах. Первый аспект выражается понятием «текучесть кадров», а второй — «развитие персонала, или управление карьерой».

 

Перемена работы —  сложный и болезненный процесс  как для работника, так и для  предприятия. Фирма в силу своего стремления к наивысшей производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с не укомплектованностью рабочих мест. Как правило, в группе работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентации снижается производительность труда. Кроме того, в группе работников, недавно пришедших на предприятие, производительность труда также ниже, чем в среднем по фирме, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адаптации.

 

Перемена места работы на начальном этапе вызывает у  человека чувство тревоги в связи  с его стремлением найти подходящую работу, а также по поводу оплаты труда, адаптации в новом коллективе и т.п. Реакция работников на вероятность перемен основывается, как правило, не на простом расчете «затраты — прибыль», а на надеждах на дальнейшее продвижение по службе, социальную удовлетворенность и личное благополучие.

 

Таким образом, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрицательное — можно говорить о сбоях в технологическом цикле фирмы, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.

 

Текучесть кадров — уход работников с предприятия как  по собственной инициативе, так и  по инициативе администрации. Кроме  того, происходит демографическое движение персонала — перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

 

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния  изменчива и зачастую трудно поддается  количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются трех групп:

 

факторы, возникающие  на самом предприятии (производственные) — величина заработной платы, условия  труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального  роста и т.п.;

 

личностные факторы — возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;

факторы, внешние по отношению  к предприятию, — экономическая  ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий  и т.п.

 

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала прежде всего следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.

 

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа  работников, уволившихся с предприятия  по собственному желанию или по инициативе администрации, и среднесписочного числа работников. На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

 

Соотношение общего числа уволившихся или поступивших на предприятие работников со среднесписочным числом работников представляет соответственно коэффициент оборота кадров по выбытию  или поступлению.

 

Для того чтобы выявить, в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать  полной и своевременной информацией  о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос.

 

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже  состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести — готовности работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвана его неудовлетворенность местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

 

Таким образом, основой  управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести  кадров. Знание этих закономерностей  дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

 

1.2.2.Профессиональное развитие персонала

 

Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально-экономического и духовного развития индивида и  коллектива. Ведь одни из основополагающих признаков профессиональной деятельности — ее социально-экономический характер, обусловленный, с одной стороны, развитием экономических отношений, а с другой — развитием личности.

 

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние  и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения работать в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие создают благоприятный климат, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации.

 

Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

 

Вхождение в рынок  связано не только и не столько  с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма, сколько с подготовленностью кадров. Преобразуя организационно-экономический механизм, человек изменяется и сам. Поэтому наряду с интенсификацией трудовых процессов особое внимание должно уделяться изучению факторов, определяющих поведение и деятельность личности в процессе совместного труда.

 

В литературе и в практической деятельности можно найти ряд  толкований процесса профессионального  развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка и обучение, повышение  квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п. Все это так или иначе связано с обучением, т.е. профессиональной подготовкой.

 

Профессиональная подготовка представляет собой целевое, конкретно  направленное обучение, конечная цель которого — обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям предприятия. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждого предприятия (или его подразделений, филиалов).

Обучение персонала  требуется в тех случаях, когда:

* работник приходит на предприятие;

* работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу;

* у работника не хватает навыков для выполнения своей работы;

* происходят серьезные изменения в экономике предприятия или во внешней среде.

Формально профессиональное развитие шире профессионального обучения и часто включает в себя последнее. Однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное развитие, и обучение служат одной цели — подготовке персонала фирмы к успешному решению стоящих перед ней задач. Следствием этой процедуры для работника является карьера. Поэтому и для фирмы, и для сотрудников важно определить цели переподготовки.

Цели переподготовки — это не только зеркальное отражение  потребностей, интересов и проблем  работников, но и отражение борьбы, требований и условий окружающего  мира. Изменения в окружающей среде, обществе, экономике, философии преподавания автоматически вызывают изменения в представлении о цели переподготовки. В связи с этим можно сформулировать основные и дополнительные цели переподготовки.

В процессе переподготовки при формулировании целей необходимо использовать различные мотивы. Планирование и постановка целей должна рассматриваться как стратегически-целостная система целей повышения квалификации кадров, тенденция развития.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ C

• Познавательных
• Индивидуальных
• оперативных, краткосрочных
• установленных (регламентированных)
• ограниченных и разделенных по видам (точкам зрения)
• творческих (готовность, приемлемость, идентификация)
• групповых, социальных
• стратегических
• ситуативных со свободой действия
• многомерных, целостных

 

Как обучать взрослых? Профессиональное развитие — это, как правило, обучение людей, поэтому приемы и способы, используемые в системе базовой подготовки, должны быть модернизированы, так как поведение взрослых в процессе обучения зависит от множества различных факторов, например:

 

* чем старше обучаемый, тем сильнее должен быть развит индивидуальный подход к нему и его учебной концепции;

 

* роль обучаемого в период базовой подготовки плохо сочеталась с ролью взрослого человека;

 

* взрослые практически не сталкивались с активными формами обучения (индивидуального и группового направления).