Управление персоналом на американском предприятии

Сравнение американской и японской моделей менеджмента представлены в таблице 2.   

 

Таблица 2 Сравнение японской и американской модели менеджмента

Япония	США
Целью является работа в группе	Работа в группе является средством
Работа - способ жизни	Работа - это путь к рационализации
На работе естественное поведение	На работе реализуемое поведение
В основе всего привычка	В основе всего сознательность
Главным является эффективность	Главным является производительность
Усилия направлены на улучшения качества и/или способ делать лучше	Усилия направлены на поиск способа делать дешевле

 

Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов. Рассмотренные модели менеджмента находятся в развитии. В современном мире расширяется интернационализация среды и объектов менеджмента, создается взаимосвязанная система мирохозяйственных связей и взаимопроникновение культур. В этих условиях формируется среда деятельности предприятий, что требует от менеджеров все более высокого профессионального уровня и глубоких знаний о национальных моделях управления.

Для японской модели управления свойственна более низкая степень специализации, чем в американской. Для американской модели более характерным является высокая специализации и жесткое разграничение обязанностей, для японской модели характерна направленность на развитие способности каждой группы рабочих самостоятельно решать их локальные проблемы. Японские фирмы характеризуются отсутствием служб контроля и распределения потока материалов между цехами, в то время как в американских компаниях этому уделяется большое внимание.

Японские рабочие ориентируются на длительные взаимоотношения с компанией, в то время, как американские рабочие являются более мобильными и часто меняют работу. Управленческий аппарат в японских компаниях меньше в два раза аналогичного американского, чем, в частности, объясняют большую производительность американских фирм.

Процесс принятия решений в японских фирмах осуществляется обычно на уровне групп рабочих, в то время как американские компании ориентируются в данном случае на менеджеров.

Сравнив несколько моделей менеджмента, мы можем сделать вывод, что каждая из них ориентируется на национальный характер сотрудников. Однако практика показывает, что позаимствовав некоторые положения американского менеджмента, Япония сумела их переделать под свои потребности, аналогичный процесс сейчас происходит в Америке.

 

 

РАЗДЕЛ II. АНАЛИЗ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

Weatherford International Company - американская компания, была основана в 1966 году. Специализируется на разведке местности и добычи нефти и газа, переработке углеводородов с получением широкого спектра товарной нефтегазохимической продукции.

Штаб-квартира компании расположена в городе Ирвинг, пригород Далласа, штат Техас. Председатель совета директоров и главный управляющий – Рекс В. Тиллерсон.

В 2007 году заняла 20-е место в списке крупнейших публичных американских компаний Fortune 1000 и в списке мировых корпораций Fortune Global 500 (списки составлялись по размеру выручки 2006 года). Ей принадлежит ряд нефтеперерабатывающих предприятий, а также обширная сеть АЗС.

Компания ведёт добычу нефти в различных регионах мира, включая США, Канаду, Ближний Восток, Азербайджан и др. Имеет долю в 45 НПЗ в 25 странах, располагает сетью АЗС более чем в 100 странах. Доказанные запасы - 22,4 млрд баррелей нефтяного эквивалента.

В соответствии с целью создания, компания осуществляет следующие основные виды деятельности:

добыча нефти и газа и продуктов, сопутствующих при разработке месторождений;

проведение геолого-геофизических работ на лицензионных участках с целью выявления объектов, месторождений углеводородного сырья;

эксплуатация, разработка нефтяных и газовых месторождений;

обустройство нефтяных и газовых месторождений;

проведение буровых и ремонтных работ на скважинах;

внешнеэкономическая деятельность.

Наглядно финансово - экономическая деятельность компании Weatherford представлена в таблице 3.

 

Таблица 3. Основные показатели деятельности компании Weatherford

Показатели	Года			Отклонение
	2009	2010	2011	2010 / 2009	2011 / 2010
1.Выручка от реализации (тыс у.е.) 2.Себестоимость товаров (тыс у.е.) 3. Прибыль (тыс у.е.) 4. Производ. труда (тыс. у.е.) 5. Трудовая ед. прод.(ч) 6. Рентабельность (%) 7. Оборотные активы (деньги+ресурсы) (тыс у.е.) 8. Списочная численность работников (ч) 9. Кол-во уволенных (ч) по причине: - связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами; - связанные с неудовлетворенностью условиями труда и быта; - связанные с нарушениями трудовой дисциплины. 10. Кол-во принятых (ч) 11. Коэфф-т оборота кадров по выбытию  12. Коэфф-т оборота кадров по прибытию 13.Коэфф-т текучести кадров 14. Уровень профессионализма (%) 15. Заработная плата (ФОТ) (у.е.)  16. Фонд рабочего времени(ч/д)	200 92 100 300 - 27 250  30 7  1  4  2 10 17,9 16,3 0,23 90 35000 10950	190 95 98 256 - 20 230  33 9  2  5  2 12 18,4 17,1 0,27 70  33000 10700	175 98 99 244 - 18,7 210  36 9  1  6  2 8 19,0 17,6 0,29 50 30000 10400	↓10 ↑3 ↓2 ↓44 - ↓7 ↓20  ↑3 ↑2  ↑1  ↑1  0 ↑2 ↑0,5 ↑0,8 ↑0,04 ↓20 ↓2000 ↓250	↓15 ↑3 ↓1 ↓12 - ↓1,3 ↓20  ↑3 0  ↑1  ↑1  0 ↓4 ↑0,6 ↑0,5 ↑0,02 ↓20 ↓3000 ↓300

 

Как видно из таблицы 3 в компании Weatherford наблюдается падение выручки от реализации продукции. В 2011 году она составила 175 тыс. у.е., что на 25 тыс. у.е. меньше чем в 2009 году. Причинами такого отрицательного явления послужили падение мировых цен на нефть и спроса на нефтепродукты.

В 2010 году наблюдалось резкое падение рентабельности продаж на 7 % и продолжилось и в 2011г. еще на 1,3 %, что отразилось на падении прибыли компании.

Себестоимость товаров в 2011 году возросла на 6,5 % по сравнению с 2009г. и составила 98 тыс. у.е. Из представленных расчетов следует, что относительно высокие темпы роста себестоимости товаров и других расходов являются факторами, влияющими на падение прибыли от реализации.

Как показывают исходные данные таблицы, фонд рабочего времени в 2010 году уменьшился на 250 чел. дней, а в 2011 году на 300 чел. дней. Это уменьшение связано с увеличением количества прогулов и простоев.

Проанализируем уровень профессионализма работников компании. Наблюдается его устойчивое падение на конец 2011 года на 20 % по сравнению с прошлым годом.

В постоянном изменении находится и списочная численность работников компании. В 2009 году она составила 30 чел., в 2010 году увеличилась на 3 работника, а в 2011 году - на 3 чел. Таким изменениям способствовали:

Кол-во уволенных человек по причине:

связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами - 1 чел в 2011г.;

связанные с неудовлетворенностью условиями труда и быта - 6 чел в 2011г.;

связанные с нарушениями трудовой дисциплины - 2 чел в 2011 г.

Кол-во принятых: в 2010 году были приняты 12 человек, что на 2 человека больше, чем в 2009г. В свою очередь, в 2011 году наметилось уменьшение кол-ва принятых в компанию на 4 человека.

Фонд оплаты труда снизился на 3000 у.е. по сравнению с 2010 годом, и составил 30000 у.е. Это меньше, чем в 2009г на 5000 у.е.

Отсутствие стабильности в постоянном составе работников, падение заработной платы, а также низкий уровень профессионализма негативно сказываются на производительности труда и деятельности компании в целом. Производительность труда неуклонно падает с каждым годом и в 2011 году она составила 244 тыс. у.е., что на 12 тыс. у.е. меньше, чем в 2010 году и на 56 тыс. у.е. меньше, чем в 2009 году.

Таким образом, проанализировав исходные данные, можно сделать вывод, что необходимо принять соответствующие решение по улучшению общей работы компании и повышению эффективности труда персонала в частности.

 

Поиск кандидатов на вакансии в Weatherford

 

В поиске и отборе персонала используется метод headhunting. Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке - руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешно в своем деле и даже не помышляет о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой организации.

Хедхантеры ведут поиск на основе детального анализа рынка и возможных компаний-доноров. Также они должны хорошо знать специфику работы предприятий в отдельных секторах рынка, например, в нефтегазовом, банковском и т.д. Источниками информации для хедхантеров служат: отчеты и брошюры, публикуемые организациями; отраслевые издания, публикующие рейтинги самых успешных руководителей и работников, а также, статьи, репортажи и прочие публикации; конфиденциальная сеть поиска.

К отобранным кандидатам осторожно обращаются с предложением о перемене места работы, обсуждают ее специфику и условия (уровень оплаты, социальные блага).

Хедхантеры проводят тщательный анализ вакансии, составляют подробные требования к ней, выявляют наиболее подходящий тип личности. Все эти действия производятся на основании требований, к кандидатам, сформулированных менеджером по персоналу. Хедхантеры осуществляют самостоятельное тестирование кандидатов на соответствие этим требованиям.

К достоинствам headhunting относятся: воздействие на нужную целевую аудиторию (традиционные средства привлечения персонала могут не коснуться потенциальных кандидатов на высокую должность); руководители, готовые рассматривать предложения о новой работе, сами дают понять хедхантерам о своих намерениях, а не ищут открыто работы в конкурирующих организациях; если выбранный кандидат не хочет менять место работы, он может порекомендовать другого работника аналогичного уровня.

 

Набор и отбор персонала

 

Претенденты звонят по указанному телефону в объявлении в фирму и разговаривают с менеджером. Менеджер организует несколько групп по 8-12 человек, которые приглашаются на собеседование в офис фирмы. Собеседование проводится с применением метода интервью и тестирования.

Как правило, перед интервью соискатель уже имеет представление о предполагаемом месте работы. В ходе интервью выясняются следующие вопросы:

Внешность, сложение, осанка, манера держаться и говорить, физические изъяны, способность человека к адаптации, эмоциональная устойчивость, умение справляться со стрессовыми ситуациями, находить общий язык с другими людьми, вступать в контакт, мотивация поведения человека: какого рода цели ставит он перед собой. Как намерен добиваться их осуществления, что следует за тем, как он добьется очередной цели или откажется от нее, будет ли он настойчив в достижении своей цели.

Проверяются также интеллектуальные способности претендента.

Особенности ценностной структуры личности претендента: приоритеты кандидата в профессиональной деятельности, отношение к бывшему начальству, отношение к общечеловеческим ценностям, работе, семье. Досуг.

Другие обстоятельства: семейное положение, родственные связи, финансовое положение семьи и т.д.

В заключении составляется сводная таблица: ранжирования оценок, полученных кандидатами по выделенным ране профессиональным качествам, с выведением среднего ранга каждого кандидата, условно называемой оценкой профессиональной пригодности.

Составляются описательные характеристики кандидатов с рекомендациями по развитию, особенностям управления и мотивирования.

Затем сообщаются результаты интервью (собеседования), в соответствии с этикой проведения интервью, что требует разъяснения причин отклонения той или иной кандидатуры.

Претенденты проходят компьютерное тестирование. Если тестирование претенденты проходят удачно, претендент проходит 3 тур.

Собеседование с психологом. Найм на работу происходит по принципу, заключения контракта на год, с испытательным сроком 3 месяца.

Через год человек переводится в штат фирмы.

Таким образом, претенденты проходят поэтапную проверку, в течение которой полно и углубленно изучаются их способности и возможности.

 

Обучение персонала в компании

 

Наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.

Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы

Метод усложняющихся заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, объему решения задания и повышения сложности. Заключительная степень - самостоятельное выполнение задания.

Деловые игры - коллективные игры (обычно с компьютером), включающие разбор примера, в ходе которого участники получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений

Моделирование - воспроизведение реальных условий работы

Тренинг сензитивности - участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умения взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога.

Ролевые игры - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта.

 

 

РАЗДЕЛ III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИИ WEATHERFORD

 

Для того чтобы дать рекомендации по улучшению работы менеджмента персонала в компании Weatherford, обозначим проблемы, выявленные в ходе анализа ее деятельности и существующие в компании. В таблице 4 также предложим возможные пути их решения.