Управление проектами в современной России

    За  прошедшее время произошла взаимная интеграция методов, и сейчас при  планировании в основном используется Метод критического пути.

    Суть  его заключается в том, что, зная логику выполнения и длительность работ, мы можем рассчитать наиболее раннюю дату завершения проекта и определить критический путь, т. е. выявить работы, которые имеют нулевой резерв времени. Они требуют особого внимания руководителя проекта, поскольку задержка в выполнении любой из них приведет к срыву сроков выполнения всего проекта.

    Следующие пятьдесят лет методика управления проектами не стояла на месте, а постоянно развивалась. За это время появился целый ряд национальных и международных организаций, которые занимаются разработкой и поддержанием стандартов.

    Данные  стандарты представляют собой свод знаний об управлении проектами (Project Management Body of Knowledge - PMBOK). Но структура и содержание PMBOK в разных странах может отличаться в связи с тем, что многие национальные ассоциации управления проектами имеют неодинаковые точки зрения на то, что именно должно входить в этот документ. Поэтому, чтобы не было разночтений, необходимо определиться с терминологией [16,с.1].

    Функциональная структура управления проектами включает в себя девять разделов:

    - управление координацией;

    - управление целями;

    - управление временем;

    - управление стоимостью;

    - управление качеством;

    - управление человеческими ресурсами;

    - управление коммуникациями;

    - управление рисками;

    - управление поставками.

    Все эти функции тесно переплетены  между собой. Для того чтобы лучше  понять связи между ними, необходимо рассмотреть процесс управления проектом. В каждом проекте обязательно  присутствуют пять групп процессов:

    - процессы инициации (принятие решения о начале проекта или его фазы);

    - процессы планирования (определение рабочих схем достижения целей проекта);

    - процессы исполнения (координация людей и других ресурсов во время выполнения проекта);

    - процессы управления (наблюдение и измерение результатов выполнения проекта и внесение необходимых коррективов);

    - процессы завершения (оформление завершения проекта или его фазы)[11,с.181].

    Проект  позволяет достичь определенного  результата в определенные сроки  и за определенные деньги. План проекта составляется для того, чтобы определить, с помощью каких работ будет достигаться результат проекта, какие люди и оборудование нужны для исполнения этих работ, в какое время эти люди и оборудование будут заняты работой по проекту. Рассмотрим этапы разработки плана проекта.

    Планирование целей. Разработка документа, в котором определены цели проекта. Отправной точкой служат описание продукта, обоснование проекта, общие ограничения, информация об уже выполненных аналогичных проектах. Анализируются альтернативные пути реализации проекта, определяются критерии успешности. Этот документ в дальнейшем служит основой для ВСЕХ проектных решений и единого понимания целей проекта ВСЕМИ его участниками.

    Декомпозиция целей. Последовательное деление основных результатов проекта на более мелкие элементы, вплоть до пакетов работ, хорошо поддающихся управлению. В итоге получается иерархическая структура (дерево) работ проекта.

    Определение операций. Определение перечня элементарных операций, которые должны быть выполнены для достижения результатов.

    Планирование  ресурсов. Определение того, какие именно ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каком количестве потребуются для выполнения запланированных работ. Учитываются ограничения, связанные с политикой компании по кадровым вопросам, уровнем запасов, использованием оборудования и т. д., а также оценочные данные о стоимости использования ресурсов.

    Определение взаимосвязи операций. Определение последовательности проведения работ в проекте с учетом технологических, организационных и других ограничений. Одни работы могут выполняться параллельно, другие же, напротив, могут начаться не раньше, чем завершатся предшествующие.

    Оценка  длительности операций. Определение количества рабочего времени, которое необходимо для выполнения каждой элементарной операции. Расчет времени производится на основании экспертных оценок и моделирования. Учитываются ресурсные и другие ограничения.

    Оценка  стоимости. Определение стоимости ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Рассматриваются различные ценовые альтернативы. В результате разрабатывается план управления стоимостью проекта, для того чтобы она не вышла за рамки ограничений.

    Составление расписания. Определение дат старта и финиша для всех работ проекта. Оцениваются реалистичность расписания, загрузка ресурсов и их влияние на срок выполнения проекта.

    Разработка бюджета. Определение базисной линии стоимости проекта. Базисная линия показывает распределение во времени (нарастающим итогом) расходов на проект и служит для сравнения текущих результатов с плановыми.

    Разработка окончательного плана проекта. Создание итогового структурированного документа на основании данных, полученных на предыдущих этапах планирования. Результатом является план проекта, который служит руководством для исполнения и управления им.

    Практически все этапы являются многоитеративными процессами и повторяются несколько раз, до тех пор пока не будет получен необходимый результат.

    Кроме основных процессов планирования, на этом этапе также присутствуют вспомогательные. Они связаны с оценкой рисков и планированием качества, организационной структуры, коммуникаций и поставок в проекте [17,с.1]. 
 

    2 Управление проектами в современной  России

    2.1 Анализ тенденций в сфере управления проектами

    2.1.1 Анализ негативных тенденций

    Советская экономика строилась  на в высшей степени централизованном административно-командном управлении, основанном на волевых решениях и силовом давлении по вертикали. Руководители  и чиновники различных рангов часто действовали в угоду сиюминутным интересам и амбициям и не были заинтересованы в выработке и проведении в жизнь эффективных с точки зрения всего общества решений. Таким образом, им фактически не нужны были не только методы управления проектами, но и  вообще какие-либо научно обоснованные методы управления.

    За  годы становления в современной  России накопилось множество проблем, связанных с управлением, без  решения которых говорить о дальнейшей интеграции в мировое сообщество бизнеса было бы бессмысленным. Рассмотрим некоторые из них более подробно.

    Подготовка  менеджеров в соответствии с мировыми стандартами. Этот процесс осложнен нехваткой высококвалифицированных преподавателей по менеджменту, так и отсутствием необходимого оборудования.

    Неспособность принимать решения. Как показывает анализ опыта хозяйствования ряда российских предприятий, их руководители и менеджеры не умеют своевременно принимать правильные решения, что может привести к печальным последствиям: потере прибыли, клиентов, банкротству.

    Неумение  менеджеров делегировать полномочия. В силу своего менталитета российский руководитель часто предпочитает делать все сам, загружая себя теми делами и обязанностями, которые можно было бы смело делегировать подчиненным.

    Низкий  профессионализм. Нет достаточного числа ни специалистов, владеющих технологиями Управления проектами, ни профессионалов, которыми менеджеры должны были бы руководить.

    Нехватка  специалистов по антикризисному управлению и проведению банкротства. Такие  специалисты способны предугадать  и предупредить по определенным данным приближение кризиса, а если таковой наступил, то с наименьшими потерями вывести предприятие из него.

    Неумение  прибегать к услугам независимых  консультантов и консультационных фирм. Можно говорить не только о  неумении, но и о страхе перед  такими специалистами. У менеджеров есть опасения, что независимые консультанты выведают коммерческую тайну и продадут ее конкурентам.

    Неумение  применять на практике современные  методы и приемы Управления проектами. К сожалению, очень немногие российские руководители владеют такими методами и приемами менеджмента, как брейн-сторлшнг (метод мозгового штурма, используемый при выработке управленческих решений), модерация (подход, предполагающий свободу мнения, используемый для эффективной подготовки, проведения и анализа рабочего совещания, семинара, деловом встречи), ролевые игры, презентации и др.

    Отсутствие  умения формировать команду, подбирать  кадры. Психологические науки, такие  как социальная психология, управленческая психология и другие уже долгое время  считались у нас «порождением капитализма». За это мы сейчас расплачиваемся. Не только менеджеры российских предприятий, но и руководители страны часто не умеют формировать команду. Отсюда бесконечные увольнения, конфликты интересов и т.д.

    Неумение  использовать на практике современные методы мотивации.  В настоящее время трудно стимулировать работника Доской почета или записью благодарности в трудовую книжку. Формы мотивации изменились — это денежные премии, поездки за рубеж или по стране, оплаченные предприятием, свободный график работы и т.п.

    Неумение  эффективно управлять финансовыми  ресурсами компании. У многих российских организаций возникают сложности с распределением средств на различные проекты. Все больше предприятий приходят к необходимости создания специальных финансовых служб или найма финансового менеджера для управления финансовыми средствами с помощью специального инструментария.

    Осознание социальной ответственности менеджмента. В погоне за прибылью менеджеры иногда забывают о той социальной ответственности, которую они должны нести. Такие руководители считают: «Или прибыль, или социальная ответственность». Закупка за границей вредных для здоровья промышленных товаров и продовольственных продуктов, например посуды из меланина или просроченных продуктов питания, сбыт испорченных продуктов в заказах для ветеранов Великой Отечественной войны или китайские игрушки, содержащие вредные химические соединения, для детей из детских домов — не считаются преступлением в сознании таких менеджеров.

    Проблемы  налогового пресса и неопределенность механизмов ценообразования. До сих пор в нашей стране отсутствует отрегулированное и эффективное налогообложение. Руководителям предприятий легче находить пути обхода законов, чем соблюдать их. Хотя декларируется рыночное ценообразование, на деле этот процесс до сих пор не отрегулирован и носит стихийный характер. Как правило, цены являются необоснованно завышенными и контролируемыми не рыночными законами или государством, а криминальными группировками или монополистами, диктующими свои правила игры [13,с.85]. 

    2.1.2 Анализ позитивных тенденций

    На  ряду с негативными факторами несправедливо было бы не отметить и

четко определившиеся позитивные тенденции  и наметившиеся изменения, которые  положительно влияют на экономику в  целом и активизацию инвестиционной деятельности в частности.

    Внедрение новых технологий. Современное программное  обеспечение дает возможность быстрее  и точнее определить стоимость и  цену проектов.

    Интернет. В виртуальном пространстве хранится множество бесценных советов по УП. Директора фирм, специалисты по проектному управлению и просто заинтересованные люди могут поделиться впечатлениями, обменяться профессиональным опытом.

    Ужесточение требований к стоимости и качеству результатов проектов. Конкуренция подталкивает производителей искать новые, более эффективные пути достижения целей. 

    2.2 Уровень развития УП в России

    В целом, развитие методов Управления проектами в России, также как  и в других странах, своими корнями  уходит в период индустриализации 30-х  годов. Однако Управление проектами  как профессиональная комплексная  дисциплина и специальная методология эффективного управления изменениями до 90-х годов не было востребовано практикой в период планово-распределительной экономики и преобладания административно-командных методов управления. В тоже время, в период с 30-х по 90 годы в этой области был накоплен значительный опыт и определенные достижения, которые, к сожалению, не получили широкомасштабного применения и не сказались на экономике нашей страны в национальных масштабах. Ситуация резко изменилась в период перестройки в начале 90-х годов, когда Россия заняла свое место в мире профессионального Управления проектами.