Управление современной организации

Выполнение функции организовывания базируется на методах, позволяющих сформировать структуру организации, соответствующую стратегии ее развития и обеспечивающую эффективную совместную работу людей для достижения поставленных целей. Это прежде всего методы организационного проектирования, оценки сложности структуры, определения уровня формализации, делегирования полномочий, распределения обязанностей и ответственности, реструктуризации, организации производства, труда и управления.

Осуществление функции координации  в первую очередь возложено на руководителей разного уровня, которые должны обеспечить непрерывность и эффективность протекания всех процессов производства и управления в организации. Это требует использования методов коммуникации, в составе которых выделяются группы методов межличностных коммуникаций, сбора, обработки и передачи информации.

Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей  к труду: оплаты труда, премиальных  систем, участия в прибылях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения и т.д..

Методы, применяемые при  выполнении функции контроля, зависят от характера учетных, аналитических и контрольных операций. Статистический учет базируется на методах сбора, обработки и интеграции (и ее подразделений) за определенный период времени; бухгалтерский учет — на методах, обеспечивающих ежедневные данные о движении финансовых средств, материалов, продукции, труда и т.д.; оперативно-производственный учет — на информации о состоянии производственной деятельности участков, цехов и других подразделений. Методы контроля за деятельностью организации характеризуются большим разнообразием в связи с тем, что сама функция контроля охватывает множество операций и процедур, выполняемых в организации для достижения ее целей.

Методы принятия управленческих решений Методы принятия управленческих решений — третье направление классификации, которое базируется на представлении процесса управления как совокупности этапов и процедур, необходимых для разрешения проблем. В соответствии с этим выделяют группы методов: постановки проблемы; решения проблем; выбора решения; организации выполнения принятого решения.

Методы, используемые на этапе  постановки проблемы или возможности, обеспечивают их достоверное и наиболее полное описание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этом основании проблемную ситуацию. В их составе существенная роль принадлежит методам сбора, хранения, обработки и анализа информации, методам фиксации важнейших событий, факторного анализа, сравнения, аналогии, декомпозиции, моделирования и т.п. Набор применяемых приемов зависит от характера и содержания проблемы, уровня ее появления и решения, сроков и средств, которые выделяются на этом этапе.

Чтобы выявить характер проблемы, имеющей неясные очертания или заявившей о себе некоторыми симптомами, широко используются методы опросов, интервьюирования, производственной статистики, статистики качества и финансов, моделирования работ, экспериментирования, изучения затрат времени и пр. Для выявления и анализа причин и факторов возникновения проблем и появления новых возможностей используется ряд практически полезных приемов и подходов. Один из них — это своеобразная «инвентаризация» всех факторов и условий, сгруппированных по направленности их воздействия (табл. 2).

Таблица 2. Группировка факторов и условий по направленности их воздействия  на проблемную ситуацию

Факторы и условия, приводящие к ухудшению проблемной ситуации	Факторы и условия, сокращающие  размеры проблемы

Второй не менее продуктивный подход заключается в составлении перечня неизвестных факторов, что позволяет перенести центр внимания с известных причин на неизвестные и таким образом установить новые направления анализа (табл. 2).

Таблица 2. Перечень неизвестных  причин возникновения проблем или  возможностей

Описание проблемы или  возможности	Что не известно о причинах ее возникновения

Третий подход — это  проведение хронологического анализа  с целью восстановления последовательности событий, вызвавших появление проблемы или возможности во времени. Это позволяет установить соотношение между причинами и следствиями (табл. 3).

Таблица 3. Временной (хронологический) анализ развития проблемы/ возможности

Главные симптомы и причины  возникновения проблем/возможностей	Время их появления (когда  их обнаружили?)	Что произошло в результате?

Четвертый, подход состоит  в цепном анализе, направленном на выявление  ключевой проблемы, лежащей в основе сложившейся проблемной ситуации. Воздействие  различных групп факторов на проблему может быть наглядно представлено в  виде причинно-следственной диаграммы, известной в специальной литературе под названием «рыбий скелет» (рис. 2). В виде главных причин здесь  фигурируют группы факторов, которые  могут быть разложены по составляющим.

SHAPE * MERGEFORMAT

Главная причина

Главная причина

Главная причина

Главная причина

ПРОБЛЕМА

Рис. 2. Причинно-следственная диаграмма («рыбий скелет»)

На этапе решения проблемы, т.е. разработки его вариантов, также  используются методы сбора информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», здесь надо уяснить «как можно решить проблему?», с помощью каких управленческих действий. Поэтому информация должна иметь более действенный, конструктивный характер и обеспечивать поиск возможных решений. Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабатывают необходимые им данные, но и в максимальной степени используют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов решений, выдвижения новых идей и изыскания скрытых резервов и возможностей.

При групповой работе раскрытию  творческих способностей и неординарного  мышления способствуют различные методы, стимулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыслями. К таким методам, например, относят метод номинальной групповой техники, метод Дельфы и метод «мозговой атаки».

Метод номинальной групповой  техники построен на принципе ограничений  межличностных коммуникаций, поэтому  все члены группы, собравшиеся  для принятия решения, на начальном  этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после Этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных, в письменном виде представляет ранговые опенки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и ее достоинством является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Метод Дельфы чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и подразделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответствии с этой методикой членам группы не рекомендуется встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществляется в следующей последовательности [7, c. 76] :

1.Членам группы предлагается  ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

2.Каждый член группы  отвечает на вопросы независимо  и анонимно.

3.Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.

4.Каждый член группы  получает копию этого материала.

5.Ознакомление с предложениями  других участников может изменить  мнение по поводу возможных  вариантов решения проблемы.

6.Шаги 4 и 5 повторяются  столько раз, сколько необходимо  для достижения согласованного  решения.

Как и при использовании  номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость  мнения отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений  существенно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужается. Эти недостатки следует учитывать при выборе метода Дельфы для групповой разработки управленческих решений.

Среди методов, стимулирующих  разработку новых идей и решений, назовем еще один, получивший довольно широкое распространение, в том числе и в нашей стране. Это метод «мозговой атаки», суть которого заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Принцип таков — чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы и проблемной ситуации члены группы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности, т.е. по ожидаемой степени достижения поставленной цели.

На этапе выбора решения  необходимо прежде всего определить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно они разработаны для высокоструктурированных (программируемых) решений, где возможно использование методов количественного анализа и электронной обработки данных. Применение экономико-математических методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. Примерами оптимизационных критериев являются: максимизация прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация затрат, потерь от брака или простоев и т.д. Выбор оптимального решения осуществляется путем сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым лучшим решением считается то, которое обеспечивает максимум или минимум целевого критерия.

Для оценки вариантов слабоструктурированных решений применяют систему взвешенных критериев, которая при определенных условиях обеспечивает неплохой результат.

Этап организации выполнения решения начинается после его  принятия и утверждения. Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей.

Цели и задачи и должны составлять содержательную основу плана  реализации решений. Важнейшая задача руководителя на этом этапе процесса — преодоление объективных и  субъективных препятствий и создание нормальных условий для выполнения запланированных действий. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на минимизацию сопротивления нововведениям, на изменение взглядов и отношения к плану действий, а также на повышение заинтересованности работников в получении запланированного результата, т.е. в решении проблемы, стоящей перед организацией.

Большое значение имеет разработка и использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией  решения, так как с их помощью  можно не только выявить отклонения от намеченного плана действий, но и обнаружить недостатки самого решения, требующие своевременной корректировки.

В заключение необходимо отметить, что при определении состава и выборе методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей мере отвечающей особенностям задач, а также устанавливают те сферы методической работы, которые не обеспечены научными подходами к принятию решений. В связи с тем, что многие виды управленческой деятельности периодически повторяются (особенно в области планирования и контроля) и способы их решения известны, разработка новых методов охватывает лишь часть необходимого методического инструментария. Это создает реальные условия для экономии времени и средств, которые приходится затрачивать менеджерам, решая управленческие проблемы.

Список литературы

1. Веснин В.Р.: Менеджмент: учебник, - 2-ое изд., переработанное и дополненное. – М.: Проспект, 2004. – 504 с.
2. Основы менеджмента: учебное пособие / Андреев А.Ф., Гришина Н.В.. / Под общей редакцией Лопатиной С.Г. – М.: Юрайт, 1999. – 290 с.
3. Менеджмент: учебное пособие для студентов ВУЗов, изд. 2-ое. / Под редакцией Подлесных В.И. – СПб.: Бизнес-пресса, 2002. – 467 с.
4. Менеджмент організації: підручник для студентів ВНЗ / Федулова Л.І., Сокирник І.В., Стадник В.В.. – К.: Либiдь, 2003. – 445 с.
5. Управление организацией: Учебник / Под редакцией Румянцевой А.Т. – 3-е изд., переработанное и дополненное. – М.: Инфра-М, 2003. – 714 с.
6. Шегда А.В.: Менеджмент: учебник – 3-ее изд., исправленное и дополненное. – К.: Знания, 2006. – 645 с.
7. Основы менеджмента: учебник для студентов ВУЗов. / Семенов А.К., Набоков В.И., 2-ое изд. – М.: Дашков и К, 2005. – 298 с.
8. Теория организации: учебное пособие / Рогожин С.В., Рогожина Т.В., - изд. 2-ое. – М.: Экзамен, 2004. – 318 с.
9. Подлесніх В.И.: Теория организации: учебник для вузов. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2003. — 336 с.
10. Мильнер Б.З.: Теория организации: учебник. 4-е изд., переработанное и дополненное. – М.: Инфра-М, 2004. – 646 с.
11. Котлер Ф.Л.: Маркетинг. Менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2001. – 248 с.
12. Гурков И.Б.: Стратегический менеджмент организации: учебное пособие. – М.: ЗАО "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", 2001. – 316 с.
13. Орлов А.И.: Менеджмент: учебник. – М.: Знание, 1999. – 107 с.
14. Экономика: Учебник, изд. 3-е, переработанное и дополненное. / под редакцией д.э.н. профессора Булатова А. С.. – М.: Ю Р ИСТЪ, 1999. – 576 с.
15. Микроэкономика: учебное пособие для студентов вузов / Базылев Н.И., Гурко С.П., Базылева М.Н.. – М.: Инфра-М, 2004. – 204 c.