Управления дочерними и зависимыми компаниями

3) Дисциплина, предполагает достижение выполнения соглашений, заключенных между предприятием и его работниками.

4) Единоначалие (единство распорядительства). Работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя. Кроме того, он должен уважать авторитет руководителя.

5) Единство направления (дирекции). Один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

6) Подчиненность личных (индивидуальных) интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации и должны быть направлены на выполнение интересов всего предприятия.

7) Вознаграждение персонала - удовлетворение материальных и нематериальных потребностей работников посредством применения методов мотивации.

8) Централизация - это рациональное применение концентрации и рассредоточения власти для повышения эффективности управленческой деятельности.

9) Скалярная цепь - это цепь руководителей от самого высшего до самого низшего. Скалярная цепь определяет подчинение работников. Но следует помнить, что специфика современного управления требует наличия наряду с иерархией широкой сети горизонтальных связей.

10) Порядок. Каждый работник должен иметь свое рабочее место, обеспеченное всем необходимым. Для этого руководитель должен хорошо знать своих подчиненных и их потребности.

11) Справедливость - это сочетание доброты и правосудия. Работник, чувствующий справедливое отношение к себе, испытывает преданность к фирме и старается трудиться с полной отдачей.

12) Стабильность рабочего места для персонала. Для предприятия наиболее предпочтительными являются работники, которые держатся за свое место. Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. В процветающей компании управленческий персонал является стабильным.

13) Инициатива - это разработка плана и успешная его реализация. Претворение в жизнь данного принципа часто требует от администрации «поступить личным тщеславием».

14) Корпоративный дух. Сила предприятия в гармонии («единении») всех работников.

 Предложенная Файолем классификация принципов управления способствовала упорядочению управленческого процесса. Файоль подчеркивал универсальность принципов управления, не ограничивая их применение только сферой производства. И считал, что предложенная им система принципов не может быть окончательно сформулирована. Она должна оставаться открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте, его анализе и обобщении. Файоль отмечал, что применение принципов на практике - это «трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры». Многие из приведенных выше признаков не утратили своей актуальности и в настоящее время, несмотря на произошедшие за последние десятилетия изменения».[№2 с. 57]

 

2. Процесс управления дочерними и зависимыми компаниями

 

На рис. 1 показан цикл управления, справедливый для любой социальной системы. Для получения необходимого результата, мы должны осуществить такие функции, как планирование – определить, что и как нужно сделать, сформировать необходимые установки, цели, задачи. На этом этапе, также, целесообразно просчитывать риски деятельности и определять мероприятия, необходимые для предотвращения рисков или минимизации последствий реализации рисков.

Затем, необходимо организовать выполнение какой-либо деятельности – обеспечить надлежащими материальными, человеческими, организационными и другими ресурсами (материальные средства, информация, инструменты, организационные процедуры, люди и др.). Сюда же относится комплекс мероприятий, направленных на формирование соответствующей мотивации людей, участвующих в деятельности.

По мере выполнения работы, осуществляется оперативное  руководство деятельностью с  целью коррекции результата. Периодически осуществляется контроль полученных результатов  и сравнение их с запланированными значениями. Это позволяет получить данные для коррекции планов. Таким образом, цикл замыкается.

В процессе управления ДЗО (дочернее или зависимое общество) участвуют, во-первых, специалисты подразделения, осуществляющего управление ДЗО в материнской компании, во-вторых, представители компании в органах ДЗО – в совете директоров, ревизионной комиссии, на собрании акционеров, в-третьих, лица, участвующие в процессе формирования решения по ДЗО, а также другие акционеры, сотрудники предприятия, в чьи функции входит взаимодействие с материнской компанией.

Процесс управления дочерними и зависимыми предприятиями  выглядит, в общем случае, следующим  образом:

•         Сбор и обработка информации о деятельности ДЗО.

•          Принятие решения о том, принятие каких решений необходимо обеспечить в ДЗО.

•    Продвижение решений в ДЗО посредством корпоративных процедур или иных механизмов.

•   Контроль исполнения решений по прямым или косвенным параметрам.

Традиционно, информация о деятельности ДЗО предоставляется в виде бухгалтерской отчетности. Но следует отметить, что бухгалтерская отчетность в настоящее время уже не удовлетворяет требованиям задач управления. В особенности, если деятельность компании имеет ярко выраженную специфику или высокую динамику. [ № 12 стр. 37]

В свое время  в деловой литературе возникла такая  метафора: управление бизнесом, ориентируясь по данным бухгалтерской отчетности, напоминает поездку в автомобиле, ориентируясь по зеркалам заднего вида.

Дело в том, что финансовые показатели, при всей их значимости для бизнеса обладают весьма слабыми прогнозными свойствами. К тому же, они не отражают или слабо отражают процессные факторы деятельности компании. Все это, вкупе с тем, что бухгалтерский учет фиксирует лишь то, что уже произошло, делает традиционные финансовые показатели малопригодными для решения задач управления ДЗО.

Для продвижения решений в органах ДЗО, необходимо организовать работу по подбору и продвижению в органы дочерних и зависимых компаний своих представителей, а также работу с представителями. Такая деятельность предполагает знание законодательства в отношении регламентации корпоративных процедур, умение организовать взаимодействие в процессе реализации корпоративных процедур, а также взаимодействие с подразделениями материнской компании в процессе подготовки к осуществлению корпоративных процедур и выработки соответствующих решений.

Отметим следующие аспекты:

Во-первых, сегодня еще  слабо распространена практика заключения договора с представителем в органах  общества. Очень часто можно наблюдать, что представитель холдинга в совете директоров дочерней компании работает без договора с материнской компанией. Как правило, это сотрудники материнской компании и считается, что такие представители будут отстаивать интересы материнской компании как акционера в органах ДЗО.

Первый фактор – нормативный. То, что акционер выдвинул и голосовал  за человека на общем собрании, не гарантирует, что этот представитель будет  отстаивать его интересы. Более того, по закону «Об АО», он должен преследовать интересы общества, а не отдельных акционеров. При этом, в соответствии с действующим законодательством, в совете директоров он – физическое лицо, а не представитель акционера. И отвечает он за действия и бездействие, нанесшие вред компании как физическое лицо. И защиты он, собственно, никакой не имеет. Поэтому, вероятность того, что представитель в органах проголосует не так, как нужно материнской компании под давлением других акционеров – не нулевая.

Ничто не запрещает заключить договор с человеком и поручить ему представлять интересы в органах компании. В том числе, в соответствии с пожеланиями и предписаниями. Правда, в этом случае, ответственность представителя за действия, выполненные по поручению акционера, может быть переложена на этого акционера, но, представляется, что это меньший риск, чем надежда на то, что сотрудник будет голосовать так, как  ему скажут.

Другой фактор – квалификационный. Для эффективного представления  интересов акционеров в органах  компании необходимо обладать специальными знаниями и навыками, которые позволяют отследить проблемы и сложности в компании, эффективно отстаивать интересы акционера в процессе обсуждения и голосования в совете директоров, ревизионной комиссии, в комитетах. Это требует квалификационной и психологической подготовки, определенных личностных качеств. Не каждый хороший менеджер способен эффективно работать в совете директоров, как, впрочем, не каждый хороший член совета директоров может быть хорошим менеджером. Это близкие, но, все же, несколько разные виды деятельности, требующие во многом схожей, но, все же, разной подготовки.

Поэтому целесообразно для  выполнения этой функции, по крайней  мере, в сложных советах директоров, привлекать специалистов, обладающих надлежащей квалификационной подготовкой.

Здесь, также, надлежащее оформление отношений с профессиональным специалистом, представляющим интересы акционера  в органах общества, может помочь организовать эффективное управление ДЗО.

Во-вторых, необходимо организовать надлежащее информационное обеспечение представителей в органах дочерних и зависимых компаний. Для эффективной деятельности, такой представитель должен получать своевременную информацию о деятельности материнской и дочерней компании, стратегии, политике.

В-третьих, если мы хотим  организовать действительно эффективное управление посредством корпоративных процедур, наши представители в органах ДЗО должны быть обеспечены методической поддержкой. Деятельность по представлению интересов в органах ДЗО – сложная и многофакторная, поэтому необходимо организовать формирование и выдачу рекомендаций по деятельности, информацию, необходимую для определения приоритетов, обучать приемам и подходам, которые могут потребоваться при продвижении решений в органах дочерних и зависимых компаний.

Реализация процесса управления дочерними и зависимыми компаниями

Для осуществления  управления дочерними и зависимыми компаниями в головной компании целесообразно  сформировать специализированное подразделение, выполняющее эту функцию. Целесообразность реализации этой функции в отдельном подразделении определяется следующими факторами:

• Специфичность деятельности по управлению дочерними и зависимыми компаниями.

•   Необходимость специальных знаний и навыков для реализации этой функции.

•    Обособленность и специфичность информационного обеспечения этой деятельности.

•      Значимость деятельности по управлению дочерними и зависимыми компаниями, как с точки зрения объема управляемых активов, так и с точки зрения решения задач интегрированной системы в целом.

Помимо подразделения, ответственного за управление ДЗО, необходимо продумать вопрос формирования органов  дочерних и зависимых компаний. Сегодня, как правило, органы ДЗО формируются из специалистов материнской компании. Но такой подход не всегда эффективен. Как правило, по причине недостаточной квалификационной подготовки специалистов. К тому же, специалисты материнской компании не всегда имеют достаточное количество времени для осуществления этих функций надлежащим образом.

Отметим,  что  формировать органы дочерних и зависимых компаний целесообразно из специалистов, подобранных по квалификационным признакам.

Но, даже при  подборе профессионалов, необходимо организовать с ними работу, обеспечивающую их информирование с целью осмысленного продвижения и отстаивания позиции материнской компании в ДЗО. В некоторых компаниях формируются специальные отделы, обеспечивающие работу с представителями в органах дочерних компаний. В других компаниях, эта функция выполняется иными подразделениями в «фоновом» режиме. Все зависит от возможностей, объема работ, особенностей данной компании.

Учитывая вышесказанное, рассмотрим несколько подробнее  функции и задачи подразделения, осуществляющего управление дочерними и зависимыми компаниями, выделим главные задачи.

Во-первых, одна из задач, - обеспечить прозрачность деятельности ДЗО для руководства материнской  компании, сделать так, чтобы руководство  компании имело всю необходимую  информацию для объективного отражения реального положения дочерних компаний. Это означает, что руководство компании должно иметь не только информацию об успехах, но, более значимо, информацию о проблемах и рисках деятельности ДЗО. Это позволит руководству компании принимать адекватные ситуации решения.

Наличие полной информации о деятельности ДЗО у  руководства материнской компании – один из основных показателей  эффективной деятельности подразделения.

Во-вторых, обеспечить продвижение принятых решений в  органах дочерних и зависимых компаний. ДЗО – самостоятельные компании, в органах которых могут присутствовать представители иных акционеров. Поэтому необходимо организовать специальную деятельность, направленную на продвижение решений в органах дочерних компаний. Это включает работу с представителями, контроль деятельности представителей, методическое сопровождение представителей в процессе осуществления своих функций.

В-третьих, подразделение, по сути, должно представлять интересы дочерних и зависимых компаний в  головной компании, а интересы головной компании – в ДЗО. Это сложная функция, предполагающая некоторую двойственность позиции. Это требует от сотрудников особой подготовки, как квалификационной, так и психологической.

Таким образом, подразделение в системе управления должно осуществлять следующие функции и задачи:

•   Сбор и анализ информации о деятельности дочерних и зависимых компаний.

•   Хранение и систематизация документации по деятельности дочерних и зависимых компаний.

•   Контроль деятельности ДЗО, осуществления ими корпоративных процедур.

•   Обеспечение представления интересов головной компании в органах ДЗО, а также в судебных и иных органах, перед третьими лицами по вопросам управления ДЗО.