Управленческие решения

ТЕМА: УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ

1. Процес прийняття  управлінських рішень

Хоча кожне управлінське рішення є унікальним і не може бути представлене як зв'язане з  якими-небудь правилами, етапами чи тимчасовими обмеженнями, воно підкоряється внутрішній логіці — це цикл ухвалення рішення.

Етапи цього циклу.

1. Визначення  цілей і задач

Перш ніж прийняти правильне рішення, необхідно визначити  чи мета керівне напрямок, що допоможуть приймаючим рішення оцінити перевага одного варіанта дій перед іншим.

Звичайно, відповідно до економічної теорії, власники організації мають на меті одержання максимальних  прибутків, чи точніше, збільшення багатства власників акцій. Висування такої мети аргументують по-різному. З юридичної точки зору власники звичайних акцій є власниками організації, що для одержання ними прибутків повинна керуватися їх довіреними менеджерами. Є й інший аргумент на користь вибору цієї мети: збільшення прибутків веде до росту загального добробуту, тобто підвищуючи свій добробут, ви тим самим підвищуєте добробут усього суспільства. Більш того, цілком розумна думка про те, що значні прибутки послужать інтересам організації більше, ніж маленькі.

Є визначені причини для того, щоб виділити мета максимізації прибутків  як найбільш кращу для вибору:

1.  Малоймовірно, що вибір якоїсь іншої мети дасть можливість з такою же ефективністю оцінити здатність організації успішно функціонувати в майбутньому.

2. Сумнівно, що максимізація  приведеної вартості майбутніх  надходжень готівки може бути  реалізована на практиці без  вироблення принципів, необхідних для досягнення цієї мети, вивчивши які ви зрозумієте, як збільшити надходження готівки.

3. Реалізація цієї мети допомагає  власникам акцій як однієї  з груп у коаліції учасників  угоди зрозуміти, у що їм  обійдеться вибір інших цілей, оскільки стає відомим розподіл сум готівки між учасниками коаліції.

2. Пошук альтернативних  курсів (варіантів) дій

Другий етап циклу  ухвалення рішення полягає в  пошуку ряду можливих курсів (варіантів) дій, спрямованих на досягнення поставлених  цілей. Якщо увага адміністрації (дирекції) організації цілком поглинена асортиментом продукції і ринком збуту сьогоднішнього дня і вона випускає з-під контролю тенденцію до звуження ринку збуту своєї продукції і рух готівки, то з'являється небезпека, що в майбутньому вона не зможе генерувати досить готівки, щоб витримати конкуренцію. Для максимізації майбутнього припливу готівки істотно, щоб адміністрація (організація) постійно одержувала інформацію про можливих позитивних і негативних для неї тенденціях розвитку економічної обстановки і негайно вживала заходів, за допомогою яких можна захистити організацію від несподіванок у майбутньому. Зокрема, організації рекомендується удатися до одного (двох чи трьох) з наступних курсів дій:

1. Випуск нових товарів  для збуту на вже існуючих ринках.

2. Випуск нових товарів  для збуту на нових ринках.

3. Створення нових  ринків для товарів, що уже  випускаються.

Пошук альтернативних курсів дій викликає необхідність одержати інформацію про  очікувану кон'юнктуру і зміну  економічної обстановки. Це самий важкий і важливий етап процесу ухвалення рішення.

Коли ймовірні сфери  діяльності визначені, адміністрація (дирекція) повинна оцінити можливі  темпи зростання показників своєї  діяльності, здатність організації  удержати відповідну частку ринку і здійснити приплив готівки для кожного альтернативного курсу дій у різному економічному середовищі. Тому що проблеми, що очікують свого рішення, існують у мінливій і не завжди зрозумілому економічному середовищі, необхідно розглянути визначені фактори, що знаходяться поза контролем приймаючого рішення і можуть впливати на кожен альтернативний курс дій. Ці некеровані фактори називаються економічним середовищем. Приклади таких можливих станів економічного середовища — економічний бум, високий рівень інфляції, спад виробництва, посилення конкуренції.

Курс дій, обраний організацією на підставі вищеописаної інформації, викликає залучення її ресурсів у  виробництво на тривалий період, і  положення фірми буде знаходитися  під впливом економічного середовища, тобто товарів, що вона робить, її ринків збуту і здатності реагувати на майбутні зміни. Вибір курсу визначає довгострокову перспективу для організації і, отже, рішення, що вона може прийняти в майбутньому. Ці рішення звичайно називають довгостроковими, чи стратегічними. Такі рішення мають дуже великий вплив на майбутнє положення організації, тому важливо, щоб була зібрана точна інформація про можливості організації і її економічному середовищу. У зв'язку з чим стратегічні рішення повинні бути прерогативою вищої адміністрації.

Крім стратегічних, чи довгострокових, рішень, адміністрація повинна приймати рішення, що не вимагають довгострокового  залучення ресурсів організації. Такі рішення вважаються короткостроковими  і звичайно є прерогативою менеджерів більш низького рівня управління. Прийняття короткострокових рішень ґрунтується на результатах аналізу економічної обстановки сьогоднішнього дня й оцінці матеріальних, людських і фінансових ресурсів, якими організація розташовує в даний час. Ці ресурси в значній мірі визначаються якістю прийнятих організацією довгострокових рішень.

Для того щоб прийти до того чи іншого короткострокового рішення потрібно відповісти на такі питання:

-   Які установити  ціни на продукти організації?

-   Скільки товарів  кожного виду необхідно зробити?

-   Які засоби  масової інформації необхідно  задіяти для рекламування товарів  організації?

-   Який рівень  обслуговування буде запропонований  покупцям: скільки днів буде потрібно  для доставки товарів за замовленням  і як буде організоване обслуговування покупців удома працівниками організації?

Для вироблення короткострокових рішень необхідно також збирати відповідні дані, наприклад про ціни товарів  конкуруючих організацій, очікуваному  попиті на товари за альтернативними  цінами і прогнозованих при різних варіантах виробництва витратах. Ця інформація буде потрібно на різних рівнях керування для прийняття рішень про встановлення цін і обсязі випуску продукції.

Після того як необхідна інформація зібрана, адміністрація (дирекція) повинна  вирішити, який курс дій вибрати.

3. Вибір оптимального  курсу дій з альтернативних  варіантів

На практиці ухвалення рішення  — порівняльна оцінка конкуруючих  альтернативних курсів дій і вибір  варіанта, що найбільшою мірою відповідає цілям організації. Якщо такий є  максимізацією майбутніх надходжень чистих платежів, то оптимальний альтернативний курс дій варто вибирати шляхом порівняння прогнозів надходження коштів. Виходить, до кожного альтернативного курсу дій повинні бути застосовані методи аналізу приросту чистих грошових надходжень. Альтернативні варіанти оцінюються по передбачуваних найбільших чистих грошових надходженнях, і повинні бути вивчені з погляду якісних факторів (показників).

4. Здійснення  обраного варіанта

Обрані альтернативні  курси дій є відправною крапкою  для складання бюджету. Бюджети зводять у єдиний документ, у якому в концентрованій формі виражені наміри організації й очікувані результати. Цей документ називається узагальненим фінансовим бюджетом. Процес його складання спрямований на те, щоб кожен член організації знав про свою передбачувану роль у здійсненні рішень адміністрації (дирекції).

5. Порівняння  отриманих і планованих результатів

На останніх етапах циклу ухвалення  рішення (порівняння отриманих (фактичних) і планованих результатів (показників) і вживання Необхідних заходів у випадку їхньої розбіжності) здійснюються контроль і регулювання в рамках організації. Функція процесу контролю і регулювання — оцінка результатів діяльності (показників), представлення зведень про їх і вироблення коригувальних мір, спрямованих на те, щоб мети були досягнуті і плани організації реалізовані. Іншими словами, задачею процесу контролю і регулювання є коректування діяльності таким чином, щоб здійснилися споконвічні наміри.

Для контролю (моніторингу) за результатами діяльності бухгалтер готує звіти і представляє їх менеджерам, відповідальним за виконання визначених рішень. Звіти, що містять дані порівняння отриманих (фактичних) результатів (фактичних витрат і доходів) і запланованих (кошторисних витрат і доходів), повинні готуватися систематично. Дані цих звітів забезпечують зворотний зв'язок для порівняння запланованих і фактичних результатів. У таких звітах особлива увага повинна приділятися показникам, що розходяться з запланованими, щоб менеджери зосередили на них своя увага. Цей процес — застосування методу керування по відхиленнях.

Ефективність контролю і регулювання  залежить від коригувальних дій, спрямованих на приведення отриманих (фактичних) результатів у відповідність  із запланованими показниками. Плани, у свою чергу, можуть уточнюватися, якщо результати порівнянь показують, що якісь заплановані показники не можуть бути досягнуті. Зворотний зв'язок між останнім і першим етапами свідчить про те, що якщо вони не можуть бути реалізовані, те необхідно розглянути альтернативні курси дій, що забезпечать досягнення цілей організації. Контур зворотного зв'язку показує коригувальне дію, що починається з метою приведення фактичних результатів у відповідність із запланованими показниками.

 

2. Аналіз «витрати — обсяг  — прибуток» у процесі ухвалення рішення

Аналіз «витрати —  обсяг — прибуток» використовують для визначення впливу, що роблять  зміни у витратах, ціні товару, обсязі його виробництва і номенклатурі товарів, що випускаються, на величину одержуваної від реалізації товару прибутку, а також для оцінки зміни одного з цих чи факторів декількох факторів разом.

На величину прибутку впливають  зміни наступних факторів:

-   продажна ціна  товару;

-   кількість проданих  одиниць;

-  величина постійних  витрат;

-  величина перемінних  витрат.

А) Ухвалення рішення про  припинення чи продовженні роботи з групою товарів

Ця задача може бути розглянута на прикладі компанії, що вирощує чотири види фруктів: кокоси, ананаси, банани і дині. Необхідно прийняти рішення  у відношенні того, що робити з динями, продаж яких протягом останнього років постійно приносить збиток.

До рішення цієї задачі керівництво  приходить з наступними попередніми  судженнями:

- існує тільки два  альтернативних варіанти рішення  — чи продовжувати припинити  продаж цього товару;

- незалежно від того, яке рішення буде прийнято, це  не зажадає від компанії залучення  додаткових засобів;

- якщо припинити вирощувати  дині, те вивільнювані засоби  можна використовувати для вирощування  додаткової кількості кокосів.

Приклад. Прогнозований на поточний рік доход компанії від продажу всіх чотирьох видів фруктів наступний:

	Кокоси	Ананаси	Банани	Дині	Усього
Виторг від продажу, тис. ДЕ	40	40	100	20	200
Перемінні витрати, тис. ДЕ	15	25	65	15	120
Маржинальная прибуток, тис. ДЕ	25	15	35	5	80
Доход,%	62,5	37,5	35,0	25,0	40,0
Плановані постійні
витрати, тис. ДЕ	15	5	20	10	50
Чистий прибуток	10	10	15	(5)	30

Якщо буде прийняте рішення відмовитися  від вирощування динь через нерентабельність, то прогнозований на поточний рік  результат буде виглядати так:

(ДЕ)

Усього з динями

Усього без динь, але  зі збільшенням Різниця кількості  кокосів на 50%

Виторг від продажу               200

Перемінні витрати             120

Маржинальная прибуток        80

200 112,5 87,5

-7,5 +7,5

Цей результат, безумовно, наслідок того, що одержувана від вирощування кокосів прибуток у розмірі 62,5% значно більш висока, чим у випадку з динями, — 25%, але необхідність використання, що вивільняються в результаті відмовлення від вирощування динь можливостей також немаловажний фактор, що враховується при прийнятті такого рішення.

Б) Ухвалення рішення про комплектуючі вироби