Автор работы: Пользователь скрыл имя, 03 Января 2014 в 16:58, курсовая работа
Мета курсової роботи. Основною метою дослідження є розробка теоретичних положень, спрямованих на удосконалення процесу управління персоналом проектів з розробкою проекту «проведення конференції».
Завдання:
визначити цілі проекту;
визначити учасників проекту;
розробити життєвий цикл проекту;
розкрити сутність та провести планування робіт проекту;
провести аналіз ризиків проекту та застосувати основні методи управління ризиками проекту.
ВСТУП 3
РОЗДІЛ 1. Теоретичні аспекти управління персоналом у проектах….... 5
1.1.Основні характеристики команди проекту: склад, структура, групові процеси……………………………………………….………………………5
1.2.Управління конфліктами в проектах…………………………………13
1.3.Лідерство і мотивація в команді………………………………………19
1.4.Розвиток команди………………………………………………………24
РОЗДІЛ 2. РОЗРОБКА ПРОЕКТУ ПРОВЕДЕННЯ КОНФЕРЕНЦІЇ ТОВ «» 30
2.1. Загальна характеристика підприємства і запропонованого проекту 30
2.2. Управління часом, вартістю та ресурсами проекту 37
ВИСНОВКИ 44
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 46
з управління проектами |
ЗМІСТ РОЗДІЛ 2. РОЗРОБКА ПРОЕКТУ ПРОВЕДЕННЯ КОНФЕРЕНЦІЇ ТОВ «» 30 2.1. Загальна характеристика підприємства і запропонованого проекту 30 2.2. Управління часом, вартістю та ресурсами проекту 37 ВИСНОВКИ 44 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 46
ВСТУПВажливим завданням управління проектом є формування команди. Керівникам проекту і функціональних підрозділів, що беруть участь у створенні проекту, на цій стадії приходиться вирішувати ряд специфічних задач, пов'язаних з мотивацією праці, конфліктами, виконанням, контролем, відповідальністю, комунікаціями, владою, лідерством і т.п. Це створює сприятливі умови для роботи, допомагає перебороти величезні психологічні навантаження, що виникають у процесі пошуку, узгодження і реалізації проектних рішень, дозволяє уникнути конфліктів і стресів, що в кінцевому рахунку позначаться на науково-технічному рівні і якості проекту. Актуальність теми. Багато дослідників підтверджують, що близько 80 % опитаних, ставлять фактор людських відносин на перше місце з усіх факторів, що впливають на успішне здійснення проекту, тому пріоритетність цієї сфери діяльності не викликає сумнівів [14], тому саме ця тема є актуальною. Мета курсової роботи. Основною метою дослідження є розробка теоретичних положень, спрямованих на удосконалення процесу управління персоналом проектів з розробкою проекту «проведення конференції». Завдання:
Об'єктом дослідження курсової роботи є система управління персоналом на підприємстві ТОВ «». Предмет дослідження є формування системи управління персоналом як фактору підвищення ефективності функціонування об'єкта дослідження. Огляд джерел, які використані. У роботі використано світовий досвід і напрацювання таких сучасних фахівців як Батенко Л. П., Загородніх О. А., Ліщинська В. В. та ін. Базою для дослідження є підприємство ТОВ «», що знаходиться в м.Києві, підручники, методичні посібники. Методи дослідження. Теоретико-методологічною основою дослідження є методологія та загальнонаукові принципи проведення комплексних економічних досліджень, фундаментальні положення сучасної економічної теорії. В курсовій роботі використовувались методи: аналізу і синтезу (для деталізації об’єкта і предмета дослідження); графічний метод – для наочного відображення динаміки показників розвитку.
|
Розділ 1. Теоретичні аспекти управління персоналом у проектах
1.1.Основні характеристики команди проекту: склад, структура, групові процеси
Створення професіональної команди для нового проекту - один із основних обов’язків проект-менеджера на першому етапі його роботи. Цей процес вимагає ряд навиків управління у визначенні, відборі і об’єднанні в команду спеціалістів із різних відділів і організацій.
Команда проекту - сукупність працівників, що здійснюють функції управління проектом і персоналом проекту. |
Формуючи команду, проект-менеджер збирає разом групу людей, намагаючись об’єднати їх загальною ціллю і єдиними задачами. Новизна, унікальність, ризик і швидкоплинність — всі ці риси притаманні новому проекту, вони ж і визначають труднощі при формуванні команди. Створення команди для нового проекту ускладнено ще й тим, що ці люди не працювали разом, не мають загальних цінностей і норм, але повинні працювати ефективно і синхронно. Необхідний тривалий час, щоб всередині групи виникло командне почуття, щоб встановсь загальні норми, стандарти і цінності. Щоб проект був успішним, згрупування людей повинно відбутися до того, як команда почне працювати “на повну потужність”.
За формою команда проекту відображає існуючу організаційну структуру управління проектом, розділення функцій, обов'язків і відповідальності за рішення, що приймаються в процесі його реалізації. На верхньому рівні структури знаходиться менеджер проекту, а на нижніх — виконавці, відділи і фахівці, що відповідають за окремі функціональні сфери.
За змістом команда проекту є групою фахівців високої кваліфікації, що володіють знаннями і навичками, необхідними для ефективного досягнення цілей проекту.
Основним інтегруючим чинником створення і діяльності команди виступає стратегічна мета реалізація проекту. У процесі досягнення цілей проекту команда набуває своїх меж, використовує організаційні можливості учасників і ресурси проекту. Команда проекту виступає як соціальний організм, що має свій початок, здійснює процес життєдіяльності (управління проектом) і завершує своє існування розформуванням або трансформацією в іншу управлінську команду.
З одного боку, команда проекту впливає на створення певного організаційного середовища проекту, формуючи цінності, принципи і норми поведінки персоналу. З іншого боку, діє в ній, підкоряючись єдиній меті та філософії управління проектом.
Тому проблеми формування і діяльність команди проекту доцільно розглядати в логічній послідовності (рис.1.).
Рис. 1. Схема формування команди з урахуванням цілі проекту
Процес формування команди проекту (командоутворення) звичайно розглядають як утворення єдиного, цілісного колективу управлінців, здатного ефективно досягати мети проекту.
Значення командної роботи по реалізації проекту укладається в можливості синергетичного ефекту від об'єднання групових зусиль, знань і вироблення групових управлінських рішень, тобто в досягненні “стану, при якому ціле більше, ніж сума його складових частин”.
Аналогічно
життєвому циклу проекту
Таблиця 1. Основні стадії життєвого циклу команди проекту
№ п/п |
Найменування стадії |
Особливості управління командою |
1. |
Формування |
Особливості роботи в проекті полягають в тому, що фахівці команди не знають один одного, не є єдиним колективом з встановленими механізмами взаємодії, груповими установками. На цій стадії відбувається знайомство членів команди один з одним і з проектом загалом, формуються загальні цілі і цінності, визначаються норми і правила взаємодії, ставляться задачі команди і визначаються шляхи і принципи їх досягнення. |
2. |
Спрацювання (психологічної напруженості) |
Це період початку спільної роботи, розвитку згуртованості групи, що вирішує колективну задачу. Він характеризується підвищеним рівнем конфлікт-тності, викликаним відмінністю в характерах фахівців, підходах, стилях і методах розв’язання проблем. Всередині команди йде процес виявлення лідерів, формування неформальних груп, визна-чаються ролі окремих працівників і їх місце в команді, встановлюється психологічний клімат в колективі, його внутрішня культура тощо. |
3. |
Робоча (нормального функціонування) |
Найбільш тривала стадія. На основі сформованого командного почуття йде нормальний продуктивний процес роботи. Деталі взаємодії уточнюються по ходу виконання задач, спілкування в різних ділових ситуаціях. Задачею менеджера проекту на цій стадії є раціональний розподіл функцій між фахівцями і відділами; забезпечення відповідності особистих можливостей і здібностей структурі і змісту робіт, що виконуються; з'єднання в робочих групах і функціональних підрозділах працівників з різними доповнюючими індивідуальними здібностями; підтримка в команді атмосфери довіри і взаємовиручки, єдності в розумінні цілей і задач проекту і способів їх досягнення; визначення і дозвіл конфліктних ситуацій; створення дійової системи мотивації; контроль за досягненням проміжних результатів проекту і координування діяльності всіх функціональних відділів. |
4. |
Реорганізація |
Стадія виникає при змінах в кількісному і якісному складах команди у випадках, викликаних: змінами в проекті (задачах, планах, результатах проекту); змінами структури управління проектом; завершенням окремих стадій проекту; зміною об'ємів і видів робіт, учасників проекту; заміною працівників через професійну невідповідність; додатковим залученням нових фахівців; запрошенням тимчасових експертів. |
5. |
Розформування |
При завершенні окремих стадій і всього проекту розформовуються окремі підрозділи і вся команда проекту. При цьому в залежності від прийнятої оргструктури виникають два варіанти подальших дій фахівців команди. При матричній структурі управління працівники по закінченню проекту повертаються в свої функціональні підрозділи організації. При проектній структурі управління менеджер проекту стикається з проблемою подальшого працевлаштування працівників, які не мають можливості повернутися на колишнє місце роботи. У цьому випадку, якщо очікується замовлення на новий проект, при успіху діяльності команди менеджер має можливість запросити частину фахівців в команду нового проекту. Керівнику команди рекомендується виявляти увагу до подальшого працевлаштування фахівців в професійній сфері, надавати об'єктивні рекомендації членам команди проекту з вказівкою їх кваліфікації, знань, навичок і досвіду роботи. |
Відповідно до даних таблиці першою стадією життєвого циклу команди проекту є її формування.
Команда проекту створюється керівником проекту — юридичною особою, якій замовник делегує права по управлінню проектом в обсязі, визначеному контрактом.
Задачею керівника проекту при формуванні команди є підбір членів команди, які забезпечували б:
Ø відповідність кількісного і якісного складу команди цілям і вимогам проекту;
Ø ефективну групову роботу по управлінню проектом;
Ø психологічну сумісність членів команди і створення активної стимулюючої «внутрішньопроектної» культури;
Ø розгорнене внутрішньогрупове спілкування і вироблення оптимальних групових розв'язань проблем, що виникають під час реалізації проекту.
Керівник проекту призначає проект-менеджера, що здійснює загальне керівництво проектом, контролює його основні параметри і координує діяльність членів команди. Менеджер проекту визначає необхідну кількість фахівців членів команди, їх кваліфікацію, проводить відбір і найм працівників.
Розпочинається робота в цій області з підбору кадрів. Пошук членів команди проекту може проводитись за наступними напрямками:
Ø безпосереднє звернення керівника проекту чи кадрової служби в організації, на підприємства, до знайомих і ділових партнерів;
Ø публікація оголошень у засобах масової інформації і рекламних виданнях;
Ø звернення до кадрових посередників (у державні центри зайнятості населення, недержавні фірми і т.п.).
Використання зазначених засобів залучення персоналу залежить від категорії найманих працівників (керівники, фахівці, технічні виконавці, робітники), розмірів і складності проекту. Безпосереднє звернення до того чи іншого кандидата на посаду виправдано у випадку пошуку керівника проекту чи структурного підрозділу. При найманні фахівців, робочих і технічних виконавців ефективним є звернення в засоби масової інформації чи центри зайнятості.
Якість контингенту буде залежати від того, як буде при найманні представлена привабливість пропонованої посади чи роботи. Рушійними мотивами для кандидата на посаду можуть бути: привабливий оклад; перспективність кар’єри; надійність робочого місця; соціальні гарантії; престиж підприємства і посади; вільний час; індивідуальний характер проектної роботи; можливість творчості і т.п.
Вирішенням цих проблем займається “маркетинг персоналу”, у функції якого входить: аналіз вимог і запитів кандидатів; ідентифікація цих вимог і кваліфікаційних характеристик посади; вплив на суб’єктивне сприйняття переваг запропонованої посади кандидатом; сегментування ринку робочої с; встановлення зв’язків кадрової служби з центром зайнятості, навчальними закладами, консультаційними фірмами і т.п.
При відборі кандидатів здійснюються заходи, що відображені в табл.2.
Таблиця 2. Заходи щодо відбору персоналу
Захід щодо відбору |
Дії проект-менеджера |
Вибір критеріїв відбору |
Здійснює вибір критеріїв для відбору менеджерів |
Затвердження критеріїв |
Затверджує їх |
Відбірна бесіда |
Проводить бесіду з менеджерами |
Аналіз заяв і анкет |
Аналізує заяви і анкети менеджерів |
Бесіда про прийняття |
Розмовляє з менеджерами, з фахівцями |
Тестування |
Тестує менеджерів |
Перевірка рекомендацій |
Перевіряє рекомендації менеджерів |
Прийняття рішення про найм |
Ухвалює рішення |
Критеріями відбору звичайно виступають освіта, досвід роботи, медичні характеристики і особисті якості. Наприклад, Інститут діагностики менеджменту Гамбургу розробив систему вимог до менеджера, яку можна застосовувати в практиці комплектування проектних груп [17] (табл. 3.).
Таблиця 3. Характеристика вимог до менеджера
Критерій |
Характеристика |
1. Розумові здібності |
Здатність давати оцінку Творче мислення Стереотипне мислення Аналітичне мислення |
2. Соціальне відношення |
Комунікативність Сила переконання Наполегливість Співробітництво |
3. Відношення до роботи |
Інтереси Мотивація, прагнення до успіху Гнучкість Товариськість Надійність Сприймання навантаження Ініціатива, прийняття рішень Здатність до планування Організованість Контроль |
Приведений перелік вимог не є вичерпним і може бути доповнений наступними характеристиками: