Условия неопределенности и риска

 

 

 

 

 

 

3.3. Приемы разработки управленческих решений в условиях рынка.

 

Разработка решений в условиях неопределенности осуществляется с  помощью экономико-математических моделей игрового характера. При  этом применительно к конкретным ситуациям выбор действия определяется не только оценкой различных исходов, но и возможными альтернативами действий конкурентов либо иных элементов  внешней среды. Разновидностью интуитивных  решений признается практическая реализация теоремы о минимаксе (известной  в теории игр, одном из методов  исследования операций), содержанием  которой является построение матрицы  исходов.

С учетом индивидуальных особенностей выделяются осторожные руководители и  руководители - оптимисты. Первая группа придерживается чаще всего правила минимизации максимальных потерь-минимакса [min max). Вторая группа весьма склонна к выбору решения с максимальным результатом из всех лучших, который называется максимаксом (max max). То есть одни руководители ориентируются на минимальные потери, другие - на максимальный выигрыш.

Полезность построения матрицы  исходов состоит и в том, что  кроме поиска решения в ходе самой  процедуры описания исходов ЛПР  акцентирует внимание на учете затрат ресурсов, достижении выгод, их взаимосвязи. Это способствует более глубокому  пониманию проблемы и нередко  сопровождается пересмотром постановки задачи.

Практикой выработана определенная тактика  поведения при принятии рискованных  решений. Она состоит в умении выбирать такой образ действий, который  приводил бы к успеху.

В каждой ситуации руководитель взвешивает возможный выигрыш и проигрыш (исход, последствия принимаемого решения). Если вероятность и величина выигрыша велики, скорее всего будет принято решение, связанное с риском. В случаях, когда опасность потерь значительная, предпочтительнее решение, обещающее минимальный риск. При этом различные варианты решения просчитываются, сравниваются между собой по многим параметрам, в том числе и не имеющим количественного выражения.

Теория полезности и  ее использование для поиска решений  в условиях рынка.

Основная трудность принятия решений  в условиях неопределенности сводится к невозможности расчета достоверного прогноза или оценки вероятности  наступления конкретных событий  во внешней среде. Эта особенность  ситуации исключает применение математических моделей, характерных для условий  определенности. Выбор альтернативного  решения при этом осуществляется с помощью количественных и качественных методов.

Основополагающим в теории полезности является линия поведения руководителя, его субъективная оценка вероятности  наступления события и его  полезности.

Полезность в данной теории используется для замены количественного выражения  ожидаемого результата той или иной стратегии, поскольку его нельзя предугадать. Термин полезность воспринимается как важность конечного варианта решений, которую можно оценить  формально, например, как оценку приоритетов  альтернатив решений.

Потери или выигрыш могут  оцениваться как количественно (например, через затраты разного вида ресурсов), так и качественно (утрата авторитета, престижа, имиджа фирмы, потери времени, ухудшение социально-психологического климата в коллективе и др.).

Полезность выступает в качестве приведенного показателя, обобщенно  выражающего потери или выигрыш, когда все ценности приведены  к одной шкале. Для определенного  события она будет соответствовать  какой-то точке на этой шкале. Причем шкала полезности определяется логикой  руководителя, его выводами и предпочтительностью. От руководителя зависит выбираемый критерий оценки решения. Предварительно строится матрица (таблица) решений на основе логических рассуждений.

Полезность измеряется в произвольных единицах, называемых единицами полезности. Они могут быть связаны с единицами  денежными и означать для ЛПР  величину полезности. В условиях риска  ЛПР выбирает вариант, максимизирующий величину полезности.

 

Пути снижения риска зависят  от внутренней среды и от среды, в  которой работает предприятие. Если ситуация неустойчивая – риск велик. Наиболее распространенными приемами снижения степени риска являются:

1.         диверсификация  – разностороннее развитие производства, расширение ассортимента производимых  изделий и т.д.

2.         снизить  неопределенность (повысить уровень информационногого обеспечения)

3.         создание  резервных (страховых) фондов

4.         страхование

5.         разделение  риска (дублирование поставщиков,  потребителей, хранение ответственного  материала в 2-х и более местах  и т.д.)

 

 

 

4 РЕШЕНИЕ ПРАКТИЧЕСКОЙ ЗАДАЧИ (СИТУАЦИИ)

 

Условие задачи:

Компания «Быстров», производитель каш быстрого приготовления, столкнулась с неожиданной проблемой – «текучкой» топменеджеров. Вроде и зарплата средняя по рынку, социальный пакет, возможность самореализации – но все уходящие менеджеры жалуются на слишком жесткую дисциплину, тренинги и приверженность корпоративной культуре, которую требует от них генеральный директор.

Каждое утро, ровно в 9.00, директор собирает топменеджеров на 15-минутное совещание «Адреналин». За пять минут каждый должен доложить, что он сделал для компании вчера и что собирается сделать сегодня. Потом каждый из них проводит такие совещания со своими подчиненными, а те – со своими. Такого графика не выдерживает большинство новых сотрудников – увольняются в среднем через три недели.

Директор считает, что регулярные совещания помогают транслировать корпоративную культуру и принимать быстрые решения. «Стартапы бывают двух видов: быстрые и мертвые, – говорит он. – Если мы не будем шевелиться, Danone и Nestle закатают нас в асфальт со своими бюджетами».

Решение задачи:

С моей точки зрения, директор компании «Быстров» ведет достаточно правильную политику управления организацией, собирая  топменеджеров на 15-минутное совещание, но каждый день это делать совсем не обязательно. На его месте, я делал  бы такие совещания раз в неделю, например в понедельник. Так же, на таком совещании, в первую очередь следует задавать топменеджерам цели, которых они со своими подчиненными должны достигнуть за текущую неделю. А на следующем совещании они должны отчитаться о достижении поставленных задач и получить новые установки на неделю. Такие совещания позволят не только сократить нагрузку на сотрудников, а так же расставить акценты на действительно важных целях организации.

 

ТЕСТ

 

Укажите соответствие процедур и методов экспертизы:

процедуры:

а) деструкция идей;

б) разработка прогнозных вариантов в развитии организации;

в) заполнение экспертами специальных анкет;

г) взаимные критические высказывания.

методы:

1) сценариев;

2) мозговой  атаки;

3) комиссий;

4) Дельфи.

 

ОТВЕТ: а - 2, б - 1, в - 4, г - 3.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Таким образом, при принятии управленческих решений необходимо учитывать элемент  неопределенности и риска. Риск –  это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или  иных явлений природы и видов  деятельности человеческого общества. Принятие решений в условиях риска  означает выбор варианта решения  в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных  частных исходов, причем каждый исход  имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления. Неопределенность – это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

При принятии управленческих решений  необходимо оценить степень риска  и определить его величину, а также  провести анализ риска. После этого  следует провести мероприятия по избежанию, удержанию, передаче рисков или снижения их степени

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Ременников В.В. Разработка управленческого решения: учеб$

ное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2001.

2. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – 4-е изд. – М.: Дашков и Ко, 2009.
3. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник / под ред. Ю.П. Анискина. – М.: ОмегаЛ, 2006. (Высшая школа менеджмента.)