Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Содержание

 

Введение ………………………………………………………………….……...3

1. Процесс принятия решений……………………………………….……….…5

1.1. Природа процесса принятия  решений ……………………………….……5

1.2. Основные этапы процесса принятия  решений ……………………….….10

2. Факторы, влияющие на процесс  принятия управленческих решений……16

2.1. Личностные оценки руководителя ………………………………………..16

2.2. Среда принятия решения…………………………………………………...20

2.3. Информационные и поведенческие  ограничения ………………………..26

2.4. Отрицательные последствия и  взаимозависимость решений …………...29

Заключение ………………………………………………………………………31

Список литературы ……………………………………………………………...33

 

 

 

 

 

Введение

 

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен, информацией, — составная часть любой управленческой функции.

Принимая во внимание большое значение этого вида деятельности, можно было бы предположить, что в существующей литературе по этому вопросу должно быть полное согласие в том, что касается определения характеристик и параметров управленческого решения. Однако дело обстоит совсем по-другому. Большинство работ по различным аспектам управленческого решения были написаны вне деловых организаций или касались лиц, которые не являлись лицами, принимающими практические управленческие решения. Такой неорганизованный подход приводит к общему непониманию сущности управленческого решения. Более конкретно можно сказать, что не существует общепринятого понимания того, что представляют собой управленческие решения, кто их принимает, где они осуществляются, какие условия и факторы оказывают на них непосредственное влияние. В данной работе делается попытка исправить такое непонимание или недопонимание посредством краткого изложения ряда теорий и концепций, которые воплощают в себе сущность процесса принятия управленческого решения.

Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Т.к. эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Стратегические и текущие решения, принимаемые руководителями, определяют уровень развития организации и перспективы ее выживания. Все вышеизложенное доказывает актуальность исследования процесса принятия управленческих решений, условий и факторов, оказывающих на него непосредственное влияние.

Исходя из этого, целью данного исследования является рассмотрение типов решений, принимаемых управляющими, используемых способов, научных методов повышения эффективности этого процесса, а также анализ основных факторов, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.

 Достижение поставленной цели возможно путем решения следующих задач:

- изучить природу процесса принятия решений, а также дать характеристику основных этапов процесса принятия решений;

- проанализировать основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений, в том числе личностные оценки руководителя, среду принятия решения, информационные и поведенческие ограничения, возможные отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

 

 

1. Процесс принятия решений

1.1. Природа процесса принятия решений

 

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решении. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений.

Решение — это выбор альтернативы. К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество — в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей — почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль стоимостью 15 тыс. долл.

Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни1. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.

Например, менеджер может принять решение штрафовать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более 10 мин. или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случай опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника.

Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели, после того как текстильные и обувные предприятия, поддерживавшие благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.

Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. 

Однако решения на уровне организации, как правило, принимаются не одним менеджером. Чаще к принятию решения подключаются несколько специалистов. Проблема идентификации и проблема поиска решения охватывают многие подразделения, разнообразные точки зрения и даже другие организации, которые находятся вне сферы деятельности одного отдельно взятого менеджера.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации2. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами3. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Необходимые организационные предпосылки для выполнения решения создаются уже в процессе его подготовки и принятия. В самом решении уже определяется, кто, что, когда, где, каким образом и с какой целью должен выполнять. Вместе с тем, процесс организации выполнения принятых решений имеет свои особенности и требует особых методов реализации.

Этот процесс включает следующие этапы:

- составление организационного  плана;

- доведение решения до  исполнителей;

- контроль за ходом  выполнения решения;

- внесение корректив.

Составление организационного плана работы по реализации принятого решения является первым и особо важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени выполняет. Часто для большей наглядности целесообразно оставлять план-график выполнения решения. В плане-графике выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта.

Готовый организационный план доводится до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого решения, а также последствия, всегда с большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п.

Часто бывает, что для выполнения решения необходимо обучить работников новым методам и приемам работы. Тогда одновременно с разъяснительной должна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место занимает также координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе.

С началом реализации принятого управленческого решения начинается и осуществление контроля за ходом его выполнения4. Однако любой контроль невозможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный.

 

 

 

1.2. Основные этапы процесса  принятия решений

 

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти ряд основных его стадий. Эти стадии могут различаться в конкретно взятых ситуациях, но следующие этапы обычно остаются неизменными:

1. Анализ текущего состояния  и предварительное формулирование проблемы.

2. Определение целей решения  и выбор соответствующих критериев  оптимальности.

3. Выявление и установление  ограничений.

4. Составление списка альтернатив  и их предварительный анализ  с целью исключения явно неэффективных.

5. Сбор управленческой информации  и прогнозирование изменений  параметров решения в будущем.

6. Точное формулирование поставленной  задачи.

7. Анализ и выбор метода решения  задачи и разработка алгоритма  решения.

8. Разработка модели решения, позволяющей оценивать эффективность каждой альтернативы.

9. Оценка альтернатив и выбор  наиболее эффективных.

10. Принятие решения.

11. Доведения решения до исполнителей.

12. Выполнение решения и оценка  результата5.

 Еще процесс принятия решений  можно представить как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений, как это делают М. Мескон и Ф. Хедоури (рисунок 1).

 

 

  ┌───────────┐    ┌─────────────────────────────────────┐    ┌───────────┐

  │Диагностика├───►┤Формулировка ограничений и  критериев├───►┤Определение│

  │ проблемы  │    │         для принятия решения        │    │альтернатив│

  └───────────┘    └─────────────────────────────────────┘    └─────┬─────┘