Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

                                                                   │

                                                                   ▼

                  ┌─────────────────────────────────────┐    ┌─────┴─────┐

                  │         Окончательный выбор         ├◄───┤  Оценка   │

                  │                                     │    │альтернатив│

                  └───────┬─────────────────────────────┘    └───────────┘

                          ▼

                  ┌───────┴─────────────────────────────┐    ┌───────────┐

                  │          Реализация решений         ├───►┤ Обратная  │

                  │                                     │    │   связь   │

                  └─────────────────────────────────────┘    └───────────┘

Рис. 1. Процесс принятия решения

Сначала необходимо определить и сформулировать саму проблему. Зачастую в бизнесе сложность состоит не в том, что для проблемы не находится решения, а в том, что предприниматель не замечает самого наличия проблемы. Как сказал английский писатель Гилберт Кийт Честертон, "дело не в том, что они не видят решения. Дело в том, что они не видят проблемы"6.

 Что же такое проблема? Существуют  два определения:

- это ситуация, когда предварительно  поставленные цели не достигнуты;

- это потенциальная возможность, которую можно реализовать с  помощью ряда действий.

 Осознание существования проблемы происходит, когда становится видна разница между существующим и желаемым положением вещей. Ее можно представить в виде следующей схемы (см. рисунок 2).

┌───────────────────┐   Переход    ┌────────────────────────────────────┐

│      Проблема     │  (ambition)  │Цель (vision), наше видение  решения│

│(текущее состояние)├─────────────►┤(желаемое состояние)                │

│                   ├◄─────────────┤                                    │

└───────────────────┘    Разрыв    └────────────────────────────────────┘

 Рис. 2. Суть проблемы

 Уже на начальном этапе  у предпринимателя может возникнуть  ошибочное видение решения проблемы. В данном случае очень важна  постановка целей, а также надцелей7, которые зачастую просто не замечают, и тогда план окажется неудачным из-за неясного видения конечной точки. К сожалению, очень часто выбор решения проблемы бывает рациональным, а не оптимальным. Причем такие решения обычно просто подбираются по аналогии.

 Пример.

 Во времена перестройки  около ста заводов бывшего ВПК в ситуации, предполагающей либо смерть предприятия, либо диверсификацию, взялись осваивать производство печей СВЧ. Конкурентоспособность этих изделий по отношению к японским и корейским аналогам не выносила никакой критики, но при этом никто не желал искать другие пути.

 На этом примере можно  рассмотреть разницу в постановке  цели и надцели. В данном случае  целью может являться срочная  диверсификация, выпуск товаров  народного потребления взамен  военному заказу. Тогда по аналогии  с другими предприятиями отрасли и по специфичности имеющегося в наличии оборудования руководство завода может принять решение выпускать печи СВЧ, а затем создать план по реализации этого решения. Но надцелью является не собственно диверсификация, а переход предприятия на самобюджетирование, обеспечение жизнеспособности и конкурентоспособности завода. В таком случае для решения проблемы выпуск печей СВЧ совершенно не подходит. Значит, как только становится ясна надцель, цель может быть существенно изменена.

 Итак, важно точно определить желаемый результат и провести диагностику проблемы.

Диагностику проблемы осуществляют по следующей схеме:

1. Выявление симптомов затруднений  или возможностей.

2. Установление причин возникновения  проблемы.

3. Определение характера проблемы8.

 На первом этапе необходимо  выявить и осознать симптомы  существующих затруднений (например, низкая прибыль, текучесть кадров, необходимость минимизации издержек  и т.п.) или имеющихся возможностей.

 На втором этапе диагностируются  причины возникновения проблемы. Это сложный длительный этап, который может состоять из ряда отдельных стадий с принятием промежуточных решений по отдельным моментам, являющимся составными частями глобальной проблемы.

 Третий этап предполагает  определение характера проблемы. Она может иметь функциональный характер, тогда ее решение осуществляется на уровне функций организационно-производственной системы (например, выпуск нового товара, выбор нового сегмента, изменение характера взаимоотношений с конкурентами и т.п.). Если проблема имеет структурный характер, то ее решение возможно путем реструктуризации организационно-производственной системы. Когда проблема носит параметрический характер, то решить ее можно лишь изменением параметров организационно-производственной системы9. Также необходимо определить, внешний или внутренний характер имеет данная проблема.

Когда диагностика проведена, нужно сформулировать ограничения и критерии принятия решений. Ограничения могут быть связаны с неадекватностью ресурсов, кадровыми и финансовыми проблемами, жесткой конкуренцией и т.п.

Когда с ограничениями и критериями принятия решений закончено, определяются альтернативы. То есть формируется "поле альтернатив", которое в идеале включает все варианты. На практике ограничиваются лишь несколькими версиями. Затем эти альтернативы оцениваются. Для этого определяются достоинства и недостатки каждого варианта и последствия их выбора. Как правило, негативные моменты целиком исключить никогда не удается, поэтому приходится искать разумный компромисс. Для сравнения различных решений используются ранее разработанные критерии.

 Далее следует выбор альтернативы  с наиболее благоприятными оценками  и последствиями. Идеален в данном  случае, безусловно, выбор оптимального  решения. Но зачастую руководитель  выбирает лишь наиболее очевидную и приемлемую для него альтернативу, которая необязательно будет лучшей. Фактически варианты решений могут быть следующими:

- неэффективными, не позволяющими  решить проблему;

- рациональными, позволяющими решить  проблему;

- оптимальными, позволяющими решить проблему самым лучшим образом.

 Считается, что оптимальное  решение может быть лишь одним, тогда как неэффективных и  рациональных - множество10. Но оптимальность выбора, тем не менее, становится очевидной лишь на этапе реализации решения.

Реализация должна поддерживаться высокой мотивацией ответственных лиц и исполнителей и должным уровнем организации процесса. К тому же необходим контроль выполнения решения со стороны руководства или обратная связь с исполнителями. Фактические результаты должны соответствовать запланированным, в случае же если достигнуть этого не удается, не поздно еще скорректировать действия и частично модифицировать принятое решение.

 Очень опасна для бизнеса  ситуация, в которой уделяется  недостаточно внимания реакции на изменяющиеся условия. То есть план создается, реализуется, а реагирование на внешние события отсутствует. Возможно, в ситуации полного вакуума такой подход и был бы возможен, но в реальных условиях это, как минимум, не конструктивно11.

 План, который нельзя скорректировать, может привести к очень большому разрыву между желаемым и существующим результатом.

 Пример.

 Предприниматель, владеющий  сетью магазинов, решил провести PR-акцию "День рождения магазина". По условиям акции покупатели, совершившие разовую покупку на сумму более 300 рублей и сохранившие чек, участвовали в беспроигрышной лотерее. По результатам акции можно было говорить о существенном увеличении среднего чека. Кроме того, за счет акции удалось привлечь много новых клиентов.

 Расходы в связи с акцией (реклама, актеры, подарки) покрылись сторицей. На совещании по итогам мероприятия было решено проводить подобные акции ежемесячно (в месяц - один магазин, тем более что реальные даты открытия магазинов мало кто мог помнить). Под акции был распланирован годовой бюджет и подсчитана примерная прибыль. Первые акции действительно вызывали у потребителей большой интерес, но потом ажиотаж спал. Ближе к лету большинство людей вообще разъехалось, и акции из прибыльных стали убыточными. Несмотря на это, проведение акции продолжалось, так как менять запланированные на год рекламные мероприятия предприниматель не собирался. В итоге акции не принесли прибыль предпринимателю и не повысили лояльность клиентов.

 Приведенный пример показывает  разрушительность планирования без последующей обратной связи и корректировки. Нужно всегда помнить, что существуют продуманная стратегия и реализованная стратегия. К сожалению, не всегда продуманная стратегия оказывается реализованной. На процессы принятия управленческих решений в организации влияют многие факторы, как внутренние, так и внешние, в том числе — внутренняя структура самой организации, а также степень стабильности или нестабильности внешней среды.

 

 

2. Факторы, влияющие на  процесс принятия управленческих  решений

2.1. Личностные оценки руководителя

 

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов:

- личностные оценки руководителя,

- уровень риска,

- время и изменяющееся окружение,

- информационные и поведенческие  ограничения,

- отрицательные последствия и  взаимозависимость решений.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов12.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения. Например, декларация ценностей фирмы «Эппл» гласит:

Эмпатия по отношению к потребителям (пользователям). Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования... Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднении потребителя и не идем на компромисс с нашей этикой ради прибыли.

Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это — приключение, и мы участвуем в нем вместе.

Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности человека, освобождают людей от тяжелой нудной работы, и помогаем им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку.