Форма реализации корпоративной стратегии

     ВВЕДЕНИЕ 

     Конечный  результат функционирования фирмы  во многом зависит от эффективной  реализации ее стратегии.

     Стратегия той или иной организации представляется в виде определенной программы действий, разработанной руководством для  успешного функционирования организации. По - существу, стратегия- это управленческий игровой план ведения дела. Управляющие опираются на стратегию при выдаче распоряжений, приказов, касающихся ведения дел организации. Вне стратегии немыслимо существование продуманного маршрута следования, руководства, внутренняя скоординированность действий по достижению намеченных результатов.

     Формулирование стратегии и ее внедрение - две основные функции управления. Среди аспектов управленческой деятельности, пожалуй, наиболее длительное влияние на деятельность организации оказывает уровень мастерства, демонстрируемый командой управляющих при решении задач разработки долгосрочного направления развития организации, определения стратегических шагов и подходов, реализации стратегии. В самом деле, грамотная стратегия и надлежащее ее исполнение - самые надежные подтверждения компетентности руководства.

     Чем продуманнее стратегия и чем  меньше просчетов при ее исполнении, тем больше вероятность того, что  организация в полной мере использует все свои потенциальные возможности.

     Вместе с тем, это не означает, что четкость разработки и реализации стратегии уже гарантирует высокую эффективность функционирования организации на протяжении длительного ряда лет. Всегда существует возможность кратковременных сбоев, поскольку действие не всех неблагоприятных факторов можно предвидеть и не на все из них должным образом отреагировать. По долгу службы управляющие обязаны приспособить свою организацию к действию неблагоприятных факторов путем принятия соответствующих стратегических защитных мер и управленческих подходов, что позволит добиться нормального функционирования организации даже в условиях неблагоприятной внешней обстановки.

     Таким образом, эффективные руководители всегда неразрывно связывают вопросы  формулирования и реализации стратегии. На многих успешных фирмах не всегда детально планируется каждый аспект стратегии и затем выполняется согласно принятому графику. Скорее, здесь стратегии формулируются частично, затем реализуются, потом снова переформулируются и расширяются для получения большей выгоды от стратегических возможностей. Необходимо четко представлять себе, что формулирование и реализация тесно взаимосвязаны и подвержены взаимному влиянию.

     Таким образом, выбор путей реализации стратегии и оценка эффективности ее реализации является весьма актуальной темой, так как обеспечивает существенную часть успеха фирмы в достижении ее целей. 

     1.КОРПОРАТИВНАЯ  СТРАТЕГИЯ. 

     Корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

     Корпоративная стратегия - реализуется в диверсифицированных  компаниях и предполагает:

     создание  и управление высокопродуктивным хозяйственным  портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний; укрепление существующих деловых позиций; прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам);

     достижение  синергизма среди родственных структурных  подразделений и превращение  его в конкурентное преимущество;

     установление  инвестиционных приоритетов и направление  корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.(2)

     Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. 

     Корпоративная стратегия включает:

     • распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

     • решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта  синергии;

     • изменение структуры корпорации;

     • решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

     • единую стратегическую ориентацию подразделений.

     Важным  решением, принимаемым на корпоративном  уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно. 

     2. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ. 

     2.1. ПОНЯТИЕ РЕАЛИЗАЦИИ  СТРАТЕГИИ. 

       «Дорога в десять тысяч ли начинается с одного шага»,– гласит старая китайская поговорка. Она особенно уместна применительно к реализации стратегии фирмы. В большинстве случаев реализация стратегии – не «исторические заявления» руководства и «героические усилия» подчиненных по их внедрению, а рутинная работа по прохождению стратегических траекторий – улучшению качества, повышению компетенций, снижению издержек, обретению новых партнеров.

     На  самом деле реализация стратегии  начинается с первой же минуты ее разработки. Определение компетенций, позиционирование фирмы, разработка траекторий, «прикидка» организационных структур с необходимостью заставляют менять свое представление о формах и методах текущей деятельности, об уровне и стиле отношений со «стейкхолдерами», а следовательно – и вольно или невольно менять свое поведение.

     В самом общем виде реализация стратегии  подчиняется «правилу Пяти У»: Успех (стратегии) = Уместность + Уверенность + Упорство + Удача.

     Уместность – соответствие задуманных мероприятий внутренним и внешним переменным. Помимо различных расчетов следует помнить о «чувстве позиции» и о «чувстве темпа».

     Уверенность возникает из-за четкого знания компетенций фирмы и представления о том, что данные компетенции можно сохранить, развить и использовать в различных, достаточно неожиданных «стратегических ходах».

     Упорство – свойство руководства фирмы не отступать перед первыми, вторыми и даже третьими трудностями при реализации стратегии, а постоянно находить обходные маневры и использовать сильные стороны для преодоления угроз, а слабости превращать в возможности.

       Успешная реализация стратегии невозможна без толики удачи, то есть благоприятного стечения редких событий.

     В более практическом плане при  реализации стратегии необходимо ответить на четыре вопроса:

     Что будем делать? Ответ на данный вопрос предполагает формулирование целей деятельности.

     Кто это будет делать? Ответ на данный вопрос предполагает разработку программ действий.

     Почему  это они будут делать? Здесь  нам необходимо понять финансовую сторону действий, включая бюджеты программ и способы мотивации исполнителей программ.

     Как это будет делаться? Когда ясны программы, их исполнители и средства, которыми они располагают (или не располагают), мы можем четко сформулировать процедуры действий. 

     2.2. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ. 

     Формулировка  стратегических целей – самая  ответственная часть реализации стратегии. Нечеткие или ложные цели никогда не могут привести к укреплению и реализации долгосрочных конкурентных преимуществ – смысла любой стратегии. Формулирование стратегических целей должно начинаться после того, как отобраны сегменты рынков, принято решение относительно применения эталонной стратегии бизнеса (рост, стабильность, отход) и достигнут принципиальный консенсус относительно выбранной стратегической траектории.

     Формулирование  самих целей должно отвечать трем основным критериям:

     1. Цели должны напрямую следовать  логике стратегического типа  бизнеса и отобранным стратегическим траекториям.

     2. Цели должны быть максимально  конкретными и формулироваться в виде количественных показателей, которые поддаются текущему отслеживанию и периодическому рубежному контролю.

     3. Количественные показатели должны  базироваться на соотношении  с исходной ситуацией в фирме и текущей ситуации у конкурентов.

     Последовательность формулирования целей также следует естественной логике действий и их результатов. Первыми формулируются цели, относящиеся к положению бизнеса на рынке, например: желательное соотношение цены и качества товара, имидж товара и его репутация у основных клиентов, желательный уровень лояльности клиентов.

     Следом  формулируются операционные цели, то есть цели, относящиеся к форме  и содержанию бизнес-процессов фирмы. Фактически здесь формулируются цели, изменяющие позиционирование бизнеса в отрасли, например: заблаговременное влияние на потребности клиента, понижение уровня брака, снижение уровня отдельных видов издержек.

     Третьим этапом выступает формулирование желательного уровня продаж, обеспеченного выбранным соотношением цены и качества.

     Наконец, четвертым этапом выступает формулирование финансовых целей – определение уровня финансовых вложений и финансовой отдачи.

     Информация  к размышлению 6.1 Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard).

     Попытки как-то упорядочить и формирование стратегических целей и сбалансировать структуру целей предпринимаются постоянно. В 1992 г. Роберт С.Каплан, профессор Гарвардской школы бизнеса Дэвид Каплан и Р. Нортон, независимый консультант, предложили систему показателей деятельности фирмы, названную ими Balanced Scorecard. Идея сбалансированной системы показателей заключалась в увязке финансовых показателей с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность. «Баланс» в рамках данной концепции носит многоплановый характер, охватывая:

     Связи между монетарными и немонетарными  величинами измерения

     Стратегическим  и оперативными уровнями управления.

     Прошлыми  и будущими результатами.

     Внутренними и внешними аспектами деятельности компании.

     В 1993-1995 гг. Д.Каплан и Р.Нортон участвовали  в пилотной реализации сисстемы сбалансированных показателей в нефтяной компании Мобил Ойл1, а в 1998 г. Они организовали консультационную группу BSC Colloborative, содействующую распространению концепции системы сбалансированных показателей. К началу 2000 г. более 300 предприятий во всем мире внедрили подобную систему.

     Приведем  пример подобной системы для бизнеса  – интегрированного анализатора, занятой в производстве и реализации программного обеспечения и ставящей своей главной стратегической целью расширение сегмента рынка и повышение рентабельности при увеличении уровня лояльности потребителей2.