Форма реализации корпоративной стратегии

     2.3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОГРАММЫ. 

     Набор осмысленных действий, нацеленных на определенный результат, называется программой. Мы намеренно используем термин программа, а не план. План – система действий, имеющая четкую последовательность и ясно очерченные временные рамки. В реальных условиях, особенно в условиях российского бизнеса, ни соблюдение четкой последовательности действий, ни тем более, соблюдение четкого графика данных действий – нереальная задача. В то же время необходимо не упускать из виду стратегическую перспективу в текущих операциях фирмы. Здесь и должны послужить стратегические программы.

     Имеет смысл выделять два уровня стратегических программ:

     Корпоративные программы

     Программы на уровне бизнеса. 

     2.3.1 Корпоративные стратегические программы.

     2.3.1.1 Принципы разработки корпоративных программ

     Корпоративные стратегические программы включают в себя мероприятия по изменению структуры бизнесов корпорации, а также программы изменения принципов или механизмов управления отдельными бизнесами и корпорацией в целом.

     Пример 6.1 Преобразования в корпорации Нестле3

     Даже  в смутные времена компании по производству пищевых продуктов всегда в моде: не важно, что происходит, каково состояние рынка – люди должны есть. Считается, что одним из наиболее подходящих кандидатов в «консервативный портфель» инвестора является компания Nestle – швейцарский пищевой гигант, который может похвастаться кредитным рейтингом класса AAA и тысячами хорошо известных потребителям товарными марками, начиная от Friskies (еда для кошек), до растворимого кофе Nestle и шоколадных батончиков Kit Kat. Компания владеет заводами в более чем 80 странах с 260,000 работниками.

     Тем не менее, акции Nestle за последние 12 месяцев  потеряли в цене примерно на четверть, а продажи в первом квартале 2003 г, которые $14,68 миллиардов, были на 6,3 процента ниже аналогичного показателя за предыдущий период. Квартальные результаты не обескураживают руководство корпорации, реализующего программы по реструктуризации, окончание которой планируется к 2006 году.

     Одна  сторона реструктуризация включает в себя концентрацию в наиболее динамичных секторах пищевой отрасли. С 1999 года Nestle приобрела не менее 32 компаний по производству бутилированной воды, рынок которой растет на 25-30 процентов год.

     Теперь Nestle – европейский лидер по доставке воды «в дом и офис». Не менее сильные позиции Nestle занимает на рынке бутилированной воды и в Северной Америке.(3)

     Другая  товарная группа, входящая в план по развитию компании, включает в себя поставки диетического питания в клиники и госпитали, рентабельность подобного бизнеса превышает 25 процентов.

     Nestle произвела значительные расходы  на приобретение компаний с  целью укрепления своих позиций в США. Свыше 10,3 миллиардов долларов было вложено в Ralston Purina Co. для завоевания лидирующих позиций на рынке питания для домашних животных.

     Инвестиции  в размере 2,6 миллиардов долларов были сделаны для приобретения компании Chef America Inc. По заявлениям Nestle, выбор Chef America был обусловлен совместимостью продукции компании с производством замороженной пищи у самой Nestle и высокими показателями рентабельности, составлявшими в то время около 20 процентов.

     Последняя сделка – это $2,8 миллиардное соглашение с целью увеличения доли Nestle в Dreyer's Grand Ice Cream Holdings Inc., что представляет собой прямой вызов позициям Юнилевера в сфере производства мороженого в США.

     Другая  часть программы по реструктуризации – переход от наднациональной  компании к действительно глобальной компании. Исторически Nestle функционировала как группа большого числа национальных компаний, при этом каждая национальная компания

     возглавлялась менеджером, который был в ответе за маркетинг, производство и сбыт.

     Теперь  стоит задача интегрировать стратегию  внутри регионов и в целом в  глобальном масштабе для реализации синергии и экономии на издержках. Соответственно, все больше внимания будет уделяться сокращению издержек и ликвидации дублирования отдельных процессов. За 2002 г. Nestle продемонстрировала валовую рентабельность продаж на уровне 12,3 процента, а ее конкурент – компания Unilever NV, которая чуть раньше начала программу по снижению издержек и была более агрессивна, добилась рентабельности продаж на уровне 14,9 процента. Nestle ведет активные действия по снижению издержек, сократив за последние пять лет 4 миллиарда швейцарских франков.

     Эта инициатива охватывает широкую гамму мероприятий, начиная от закрытия неэффективных заводов и повышения качества методов обеспечения поставок до активной распродажи неприбыльных активов.

     Частью  мероприятий по повышению координации  деятельности и повышению синергии между национальными рынками является Проект Globe, который позволит связать всю международную деятельность и операции компании в единой информационной системе.

     Таблица 1. Территориальное распределение  продаж корпорации Нестле

     Америка 33%

     Азия, Океания и Африка 17%

     Европа 32%

     Другие страны 18%

     Таблица 2. Объем продаж товарных групп корпорации Нестле в 2002 г. 

     2.3.1.2 Генерирование сценариев развития 

     Иногда  при разработке корпоративных программ используют так называемый SWOT- анализа.

     SWOT-анализ (от английских слов Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threaths – угрозы) – метод «насильственного» генерирования сценариев развития компании.

     Данный  метод состоит из трех этапов:

     Этап 1. Обзор сильных и слабых сторон компании, возникающих угроз (изменение силы конкурентов и партнеров, сокращение рынка, изменение требований на основных рынках) и предполагаемых и действительных возможностей для развития (доступ на новые рынки, появление новых партнеров). На данном этапе анализа бывает уместным первоначально построить общую модель развития компании, в которой следует отразить взаимосвязи между отдельными параметрами внутренней и внешней среды (см. Рис. 6.1).

     Этап 2. Создание сценариев развития компании.

     Вариант SO опирается на частичное игнорирование  возможных угроз и основывается на максимальной реализации возможностей с опорой на сильные стороны компании.

     Вариант ST отвлекается от открывающихся  возможностей и концентрируется  на том, как избежать возможных и реальных опасностей для компании с опорой на сильные стороны.

     Сценарий WO основывается на том, чтобы рассмотреть, как открывающиеся возможности помогут преодолеть слабости компании.

     Наконец, сценарий WT обычно, как ни странно, оказывается  наиболее оптимистическим. Он основывается на поиске ходов, которые помогут избежать угроз для компании именно потому, что бизнес имеет слабые стороны.

     Этап 3. Анализ финансовых последствий реализации каждого из сценариев. На данном этапе определяются возможности финансовой отдачи и риски сформулированных сценариев. Анализ финансовой результативности выбранных сценариев может происходить по следующим направлениям:

     Во-первых, определяется, в какой степени  предложенный вариант развития бизнесов соответствует максимально возможному сочетанию долгосрочной и краткосрочной финансовой отдачи. Если данное сочетание является неоптимальным, то, вероятно, часть возможностей при анализе была упущена.

     Во-вторых, определяется тип складывающегося  портфеля бизнесов. Может идти речь о сценарии развития, нацеленном на достижение краткосрочных результатов, может быть сформулирована программа, опирающаяся на значительное повышение отдачи в будущих периодах (см. Рис. 6.2).

     Наконец, определяется рискованность отобранного  сценария в параметрах размаха приведенной стоимости проектов (см. Рис. 6.3). 

     2.3.1.3 Прогнозирование реакции стейкхолдеров. 

     При реализации корпоративных программ необходимо учитывать реакцию различных заинтересованных сторон («стейкхолдеров») на проводимые общекорпоративные мероприятия. Для этого стейкхолдеры позиционируются как по уровню своего могущества (потенциального влияния на деятельность фирмы), так и по степени своей заинтересованности в деятельности фирмы. Результатом сочетания данных переменных является так называемая карта стейкхолдеров, отражающая позицию различных вольных или невольных участников корпоративной стратегии.

     Например, крупная российская нефтехимическая  фирма решает для рационализации своей деятельности перенести транзит нефти для экспортных операций из порта в Латвии в порт в Литве. Реализация подобной стратегии отразится в различных направлениях на отношение государственных органов Литвы и Латвии, отдельных акционеров российской фирмы и некоторых ее потребителей, пользующихся выгодами того или иного транзитного маршрута. Были созданы два вида «карт», отражающих наиболее вероятную ситуацию и «желаемую ситуацию» при решении данной проблемы (Рис. 6.4-6.5).

     Таким образом можно определить направления  действий по «нейтрализации» противников и рекрутированию сторонников отдельных элементов корпоративной стратегии. 

     2.3.2 Стратегические программы на уровне бизнеса. 

     Стратегические  программы на уровне бизнеса можно  достаточно условно разделить на конкурентные тактики и функциональные программы. 

     2.3.2.1 Конкурентные тактики. 

     Любой бизнес не существует в безвоздушном пространстве. Его действия вольно или невольно затрагивают интересы иных бизнесов-конкурентов. Система отношений бизнеса к его конкурентами называется конкурентными тактиками. Различают три вида конкурентных тактик: наступательные тактики, оборонительные тактики, кооперационные тактики.

     Наступательные  тактики в бизнесе наиболее хорошо описаны и в наибольшей степени соответствуют их стандартным видам, описанных в уставах и наставлениях для боевых действий в буквальном понимании этого слова. Можно выделить следующие виды наступательных тактик:

     Фронтальная атака

     Фланговая атака,

         Обход,

     Окружение,

     Партизанская  война.

     Фронтальная атака – прямое наступление на позиции конкурента. Применительно к бизнесу это означает: конкурирование по цене товара; конкурирование по качеству и по каждому элементу качества; конкурирование на всех сегментах рынка; имитация всех действий конкурента.

     В недавней российской действительности характерным примером фронтальной  атаки может служить схватка двух основных операторов мобильной телефонной связи в Москве – МТС и «Вымпелком» (марка «Би-Лайн). Каждый из операторов отвечал на снижение цен на услуги конкурента еще большим снижением цен, каждый стремился до предела расширить зоны успешного приема сигнала, каждый старался предоставить максимальный ассортимент телефонных аппаратов и аксессуаров и т.д. и т.п.

     В подлинных боевых действиях успех  фронтальной атаки заключается  в:

     Превосходстве сил наступающего;

     Продвижении по удобной местности, желательно сверху вниз;

     Возможности занять и удержать позиции противника.

     В применении к бизнесу данные условия  имеют следующий смысл:

     1. Наступающий должен иметь превосходство  в финансовых средствах, быть  готовым к массированным рекламным компаниям, временной работе на пределе рентабельности или в убыток.

     2. Наступающий должен иметь превосходство  в ключевых компетенциях, причем желательно во всех их составляющих (ноу-хау, надежность процессов, ключевые отношения).